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本书的章介绍行动学习的起源与发展，结合企业实践案例，介绍行动学习用于实操的“金字塔模型”；第二章至第五章分别对行动学习的规律、流程、技术、工具专题陈述；第六章将对行动学习关键模块进行逻辑图示；第七章则介绍“知行合一”的三种应用场景：管理能力提升培训、速战速决工作坊、深度优化管理变革。好的管理工具是可复制可落地的，好的管理经验应该通过分享实现共知共行。相信本书定能对企业管理者及相关读者有所启发。

章   行动学习金字塔

一、行动学习：企业业绩提升的实用工具 / 4

1. 作用 1 ：解决经营实际问题，提升业绩 / 4

2. 作用 2 ：强化执行力，改变说得多做得少的顽疾 / 5

作用 3 ：推动人才梯队融合与人才快速成长 / 6

二、行动学习常见误区 / 7

误区一：盲人摸象类 / 7

误区二：南郭先生类 / 8

误区三：张冠李戴类 / 9

三、案例：通用电气(GE)借力行动学习推动企业变革/ 10

1. 行动学习应用于业务战略 / 10

行动学习应用于人才梯队建设 / 13

关于“群策群力”(WORK OUT)的设计细节 / 15

四、行动学习金字塔模型 / 16

1. 四个层次 / 16

七个流程模块 / 16

3. 四大学习要素 / 17

4. 行动学习配套常用技术 / 17

行动学习核心工具、表单 / 18

本章小结 / 18

第二章   行动学习之道(原理、逻辑)

一、定义 / 22

二、分类 / 24

组织行动学习 / 24

2. 团队行动学习 / 25

个人行动学习 / 26

三、底层逻辑：知行合一 / 28

1. 关于“学习”/ 28

朱熹的先知后行 / 29

3. 王阳明的知行合一 / 30

四、行动学习产生作用的内在原理 / 31

符合成人学习的规律 / 31

满足组织发展的诉求 / 34

符合人类提升精神境界的终极需求 / 34

本章小结 / 36

第三章   行动学习之法(流程、方法)

一、实践：钻石钨行动学习 / 39

钻石钨行动学习六阶段 / 39

钻石钨行动学习的两种模式 / 40

行动学习三段论 / 42

应用：用行动学习促进个人与组织发展 / 43

二、行动学习七步法 / 43

第 1 步：问题诊断 / 45

第 2 步：教学设计 / 52

第 3 步：课堂共创 / 65

4. 第 4 步：方案验证 / 91

第 5 步：综合实施 / 95

6. 第 6 步：复盘巩固 / 101

第 7 步：循环提升 / 108

本章小结 / 110

第四章   行动学习之术(操作技巧)

一、复盘 / 113

复盘的步骤 / 113

复盘的态度 / 116

复盘的类型 / 117

行动学习从入门到精通

二、头脑风暴 / 121

1. 头脑风暴步骤 / 121

2. 头脑风暴心法 / 122

三、六顶思考帽 / 123

六顶思考帽使用步骤 / 123

六顶思考帽使用心法 / 124

四、团队列名 / 125

团队列名步骤 / 125

团队列名心法 / 126

五、开放空间 / 127

开放空间使用步骤 / 128

开放空间使用心法 / 129

六、世界咖啡 / 129

世界咖啡活动步骤 / 130

世界咖啡使用心法 / 131

七、城镇会议 / 131

城镇会议使用步骤 / 132

城镇会议使用心法 / 132

八、群策群力 / 133

1. 群策群力步骤 / 133

群策群力使用心法 / 134

九、聚焦式会话 / 136

1. 聚焦式会话步骤 / 136

目录

2. 聚焦式会话心法 / 138

十、欣赏式探询 / 139

1. 欣赏式探询步骤 / 139

2. 欣赏式探询心法 / 140

十一、鱼缸会议 / 141

鱼缸会议举办步骤 / 142

鱼缸会议使用心法 / 142

十二、私人董事会 / 144

私人董事会活动步骤 / 144

私人董事会使用心法 / 145

十三、未来探索 / 146

1. 未来探索步骤 / 146

未来探索使用心法 / 146

十四、话题世界杯 / 147

话题世界杯活动步骤 / 147

话题世界杯使用心法 / 148

本章小结 / 148

第五章   行动学习之器(工具、表单)

一、工具箱 / 150

逻辑树 / 150

2. 鱼骨图 / 151

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3. 柏拉图 / 152

4. 甘特图 / 152

5. 重要性与紧急性二维矩阵 / 153

难易度与收益性二维矩阵 / 154

7. SWOT 矩阵 / 155

8. 目标分析 SMART 原则 / 156

9. 聚焦式会话问题设计模版 / 157

二、表单 / 158

1. 复盘十步分解表 / 158

2. 方案选择矩阵表 / 158

3. 方案风险分析表 / 159

策略(方案)行动计划表 / 160

5. 鱼缸会议记录表 / 161

三、其他武器 / 162

龙虎榜 / 162

行动学习分组名单 / 163

3. 课堂共创计划表 / 164

本章小结 / 165

第六章   行动学习课程图解

一、行动学习金字塔图解 / 169

1. 行动学习 1733 模型 / 169

行动学习金字塔图解 / 169

学习复盘纲要 / 169

目录

二、道的图解 / 170

行动学习定义图解 / 170

2. 学习分类图解 / 170

底层逻辑图解 / 171

三、法的图解 / 172

问题诊断图解 / 172

2. 教学设计图解 / 172

3. 课堂共创图解 / 173

4. 方案验证图解 / 173

综合实施 / 174

6. 复盘巩固图解 / 174

7. 循环提升图解 / 175

四、术的图解 / 176

1. 复盘图解 / 176

头脑风暴 / 176

3. 六顶思考帽图解 / 177

4. 团队列名图解 / 177

开放空间 / 178

6. 世界咖啡图解 / 179

7. 城镇会议图解 / 179

8. 群策群力图解 / 180

9. 聚焦式会话图解 / 181

欣赏式探询图解 / 181

1 鱼缸会议图解 / 182

私人董事会图解 / 182

1 未来探索图解 / 183

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话题世界杯图解 / 184

本章小结 / 184

第七章   应用场景

一、战略规划解读 / 187

二、战略地图解读 / 188

1. 企业战略的任务分解—— 自上而下 / 188

2. 战略任务的实施路径—— 自下而上 / 189

绘制战略地图 / 189

三、战略差距分析 / 190

四、应用场景1：人才梯队培训 / 193

1. 领导力培训主题 / 193

专业内容培训主题 / 194

3. 认知提升的原理 / 194

管理者领导力提升的标志：情商提高 / 196

成功案例解析：厦钨学院的高管班培训 / 196

五、应用场景2：速战速决工作坊 / 198

1. 工作坊主要框架 / 198

工作坊主要内容设计 / 198

成功案例：寒锐集团借助工作坊贯彻执行战略与经营计划 / 200

六、应用场景3：深度管理变革 / 203

战略落地穿透变革线 / 203

2. 价值链高效运营线 / 205

组织赋能强化线 / 207

成功案例：华润行动学习助力企业管理变革 / 209

本章小结 / 210

第八章   行动学习之场：企业大学

一、企业大学内容层面设计 / 213

1. 企业大学课程体系 / 213

2. 企业大学教学项目 / 214

3. 企业大学配套服务 / 217

二、企业大学角色层面设计 / 218

1. 教研角色 / 219

2. 教务角色 / 220

3. 教学角色 / 220

4. 学员角色 / 222

行政辅助与管理角色 / 224

三、企业大学流程层面设计 / 224

1. 教研流程 / 225

2. 教务流程 / 227

3. 教学复盘流程 / 229

四、企业大学资源层面设计 / 229

本章小结 / 230

动学习从入门到精通

附录   行动学习道、法、术、器全表 / 231

后记 / 232

参考书目 / 234

致谢名单 / 236

陈胜茂，战略人力咨询师，厦门大学MBA，美国项目管理协会PMP。作者多年来服务于世界500强企业，擅长战略解码、人力资源体系设计与建设，成功辅导国内多家上市集团公司提升管理效率。作者开设公众号“骊才知库”提供公益性管理视频和文章，立求通过管理咨询助力中国企业成长。

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《礼记 · 中庸》有云：“博学之，审问之，慎思之，明辨之，笃行之。”

中国的往圣先贤在几千年以前就用简单的一句话道出行动学习的关键 路径。

与之相较的是 1945 年英国的瑞文斯(Reg Revans)提倡通过小组互助 学习解决实际问题，从而获得对事物的深刻理解，其过程包括核心的几个 要素 a：

针对问题采取行动；

成员互相启迪、反思；

探讨形成改进方案；

明确分工，落实计划；

反馈效果，循环学习。

瑞文斯(Reg Revans)同时认为，行动学习具有以下假设或特征： 学习寓于工作之中，没有行动(实践)就没有学习；

正规教育(获得结构化知识)是不够的；

解决难题需要洞察性提问；

学习是自愿的；

问题要鲜活，紧迫难题可以激发学习；

行动学习不是纸上谈兵；

对经验的反思是好的学习；

与同伴的交流促进学习；

小组共同学习是行动学习重中之重，相互交流产生学习；

内容专家的介入需谨慎；

行动学习重在培养提问洞察力；

不要过度依赖引导师；

科学研究的方法让行动学习有章可循。

古人的真言和近代学者们的尝试留给后人更多的是理念层面的启迪， 对于企业的管理者而言，他们面临的是实际的经营成果对组织执行力的倒 推，即管理者们应该思考行动学习具体应该如何操作才能解决实际问题， 推动组织和业务同时进步。因此，关注理论之外，我们更应该关注实操层 面的流程、技术和工具。

国外的企业，通用电气(GE)、IBM、花旗银行、强生、西门子等公司 借助行动学习快速提升组织能力。近年国内企业如中粮集团、华润集团、 李宁公司、广东电信等都成功应用行动学习塑造组织执行能力。

2005 年的美国《商业周刊》评价说：“行动学习是领导力发展方面 及成长快的组织工具”。

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