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谈判的权力平衡本身是客观的，但人们对于权力平衡的理解又是主观的。有时我们会在谈判中深陷泥潭或被对方逼入死角，但如果我们能从眼下的冲突中抽身出来，从更高的维度去审视问题，以更大的格局来思考问题，说不定就能发掘出更广阔的合作空间。通过引入新变量将谈判升维到新的空间，或发挥创意对于既有变量进行切分，就有可能对商业利益和整体价值进行重塑，从而改变谈判的势能。

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《逆势谈判》一书梳理了商业谈判的整个框架，从谈判的本质，要素，谈判中的沟通，到谈判的思维模式，让读者能够快理解谈判的底层逻辑。作者还基于自身多年实际经验，围绕谈判的实际进程和具体步骤，从开局、开价、让步、成交到对谈判的节奏把控等，提供了一些列能够直接上手的谈判体系。这些谈判的思路、策略和方法，在华为等知名企业的商业实践中，均产生了巨大的实际收益。

第一章 谈判的本质

谈判：冲突管理的科学和艺术

目标：别被“输赢”的念头冲昏头脑

内核：谈判比的是脑子，而不是嘴巴

战略：太复杂的套路极易成为绊脚石

维度：为解决冲突拓展全新的空间

价值：发挥创意对交易进行重构

熵减：用持续优化对抗世界的不确定性

取舍：“赢得对手”比“赢得谈判”更重要

第二章 谈判的要素

冲突地带：详细列出各方有分歧的地方

核心诉求：明确自己必须达成的谈判结果

限制因素：有底线才能做到张弛有度

妥协空间：所有的让步都是有预谋的

表外条款：通过全新变量将冲突“升维”

时间管理：聚焦谈判各方的优先事项

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第三章 谈判中的沟通

动机：从对方的角度梳理和应用自己的权力

立场：别想把自己的思想放到他人的脑袋里

倾听：有灵活性的地方通常就是突破口

复述：在谈判的过程中不断地敲入“钉子”

提问：尽量避免把对方逼入死角

建议：用“持续开价”锚定谈判的成交区间

能量级：谈判沟通中的五种能力

第四章 谈判的升维

打开思路：不要被假设自我设限

增量思维：用合作超越“零和博弈”的困境

善意优势：长期主义者的长期回报

价值交换：回归商业的本质思考问题

重构：重新梳理和优化各方资源

第五章 谈判的降维

开局：以务实的态度为谈判定调

开价：扎实的摸底能帮你牢牢掌控主导权

让步：用既定策略控制对方的贪婪

附加条款：实现“以退为进”策略的载体

阶段锁定：随时巩固谈判已获得的成果

节奏：充分利用休会来把控谈判进程

借力：将己方需求和彼方诉求糅合在一起

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第六章 训练

测试 1：阶梯式开价

测试 2：周旋式开价

测试 3：反转式回价

测试 4：破局式提问

测试 5：探测式让步

测试 6：收敛式成交

测试 7：高质量协议

案例复盘：2019 年医保谈判

第七章 情绪

管理期望：尽量把丑话说在前头

抑制本能：要让谈判双方都有安全感

对抗模式：将谈判引入歧途的四大陷阱

连接模式：在理解的基础上构建长期关系

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第八章 场景

如何讨价还价

如何进行维权

如何处理投诉

如何化解僵局

如何界定问题

如何对问题进行重构

如何进行薪酬谈判

如何应对咄咄逼人的对手

如何与不同文化背景的人谈判

如何跟不同性格的人谈判

谈判的不同种类

附录一 “三心二意”谈判心法 …… 295

附录二 谈判“四有新人” …… 298

附录三 谈判三十六计 …… 300

附录四 谈判八段锦 …… 301

后 记 …… 303

作者简介 …… 305

李雪松先生本科毕业于中国科学技术大学，研究生毕业于瑞典皇家理工学院。曾供职于瑞典爱立信公司，在销售、管理、交付等多个业务单元承担过重要职务。李雪松先生以卓越贡献被爱立信公司推选为下一代领导梯队成员，并任命为总裁青年顾问。

李雪松先生是极北光管理咨询的管理合伙人和苏格兰坊商务谈判在华高级顾问，他同时也是如华为、商汤、科技部等多家跨国公司和组织机构的高级顾问和特聘导师，为全球一系列知名企业提供谈判赋能和咨询服务。他曾每年围绕地球飞行10圈，深入20多个国家，为华为30多个系统部/地区部/代表处进行全面的谈判赋能。

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6.各当事人通过来谈判来寻求“整体最优的解”。只有具备增量思维的能力，我们オ能跳出囚徒困境和零和博弈来重新审视整个谈判。

7.找对方要东西的时候，要从对方的角度考虑成本；给对方东西的时候，要从对方的角度考虑价值。

8.对于交易的各方来看，同一件商品的价值和成本又是完全不同的，而对于价值和成本的重构和交换，正是我们在谈判中要做的事情。

9.要学会从不同利益攸关方的角度去考虑成本和价值，通过不等价交易整合资源，这样才能从荒漠中打出井来。

10.你的让步其实是你对谈判的一种投资，可以用让步回报率（Return on Concession）来衡量其效率，这样你就不会再随便做出没有意义的让步了。

11.“所有的让步都是提前规划好的。”要把让步看作一种战术，而非妥协。战术是主动的，而妥协是压力之下的临时起意，是被动的。

12.“投资必须要有回报”，有时我们会被这种心理拖入更深的陷阱。这往往会导致人们的不理性行为，为了避免一无所获或因为无法忍受失败而继续加码。

13.有的时候需要引入更多变量来解决问题，将精力更多地聚焦在对增量的创造上，而不是对存量的争夺上。

14.谈判是一种通过升维来解決问题的思考方式，有时甚至需要对商业模式进行重新设计。

对方的真实需求是什么？

背后的动机又是什么呢？

哪里是对方不容突破的底线？

我该如何争取自己的利益？

我的让步对对方意味着什么？

如何能让对方答应我的条件？

是不是谈完这些我们就可以成交了？对方是否能信守他的承诺？

如果以后出了问题该怎么办？

我的一个学生是一家财务顾问机构的合伙人，有次在谈一个项目时，她跑来找我。她跟我说，在谈项目前，他们已经事先商量好，要表示对项目不是太感兴趣（实际他们非常看好那个项目，但同时也知道别的投资机构对这个项目也很感兴趣）。

她问我这样是不是可以让项目方更迫切地和他们签约。

我没有回答她，而是向她反问道：“对方之所以愿意跟你们签约，是因为他们需要你们的服务，还是因为你们不太看好他们？”

我的这位学生可能受了太多“饥饿营销”宣传的蛊惑，而实际上B端的客户要比C端理智得多。另外，她所在的机构也并不处在诸多项目方疯狂追捧的状态。更重要的是对方没有你的剧本，也不会配合你友情出演，我让她再继续想想另一个问题：如果对方觉得你们不看好他们，那他们会相信你们会把资源投人他们的项目上吗？你觉得他们还想跟你签约吗？

有学生问我，如果在没有准备好的情况下该怎么谈？我的回答是：不谈！

这名学员又继续问我，在谈判桌上该怎么随机应变？我的回答是，不要随机应变！越是有经验的谈判者，越不会迷恋于随机应变。他们往往会花大量时间进行细致和系统的筹划。他们之所以给别人留下处乱不惊、机应变的印象，完全是他们认真准备和长期积累的结果。

书籍介绍

谈判的权力平衡本身是客观的，但人们对于权力平衡的理解又是主观的。有时我们会在谈判中深陷泥潭或被对方逼入死角，但如果我们能从眼下的冲突中抽身出来，从更高的维度去审视问题，以更大的格局来思考问题，说不定就能发掘出更广阔的合作空间。通过引入新变量将谈判升维到新的空间，或发挥创意对于既有变量进行切分，就有可能对商业利益和整体价值进行重塑，从而改变谈判的势能。

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《逆势谈判》一书梳理了商业谈判的整个框架，从谈判的本质，要素，谈判中的沟通，到谈判的思维模式，让读者能够快理解谈判的底层逻辑。作者还基于自身多年实际经验，围绕谈判的实际进程和具体步骤，从开局、开价、让步、成交到对谈判的节奏把控等，提供了一些列能够直接上手的谈判体系。这些谈判的思路、策略和方法，在华为等知名企业的商业实践中，均产生了巨大的实际收益。