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作为史上最强悍的资本收购的主角，KKR一直被贴着“门口的野蛮人”这一标签。尽管极富争议性，但它确实创造了一种新的投资方式，这就是如今大行其道的“私募股权”，曾被称为“管理层收购”或“杠杆收购”。

相比跌宕起伏的收购故事，KKR的发家史与其在私募股权界的神秘，更令人想要一窥究竟。因为即使是代价高昂的大并购，也未能阻挡这个全球金融巨头的脚步。如今，KKR已经在中国迅速扩张。2007年以后，它在中国操作了十余桩私募股权投资，涉足奶制品、制鞋、水泥、电池制造等诸多行业。而哈佛商学院至少使用了15个KKR的实践案例。

本书与《门口的野蛮人》写作异曲同工，作者同样通过大量访谈获取第一手资料。不同的是，本书将全面展现传奇投资公司KKR的崛起与成熟。除了商业运作中的人性、销售手段、利诱与博弈、不可预知的种种机缘，读者还将领会到——

私募股权的机会因危机而产生。

私募股权公司必须完全控制资金、自由运用，让合作伙伴遵从私募股权公司的意愿。

私募股权公司必须为旗下企业建立明晰的领导力量，特别是建立一套财务控制系统，让经理人领悟他们必须实现的目标。

私募股权投资不能永不退出。

私募股权公司必须确保自身团队的稳定。

译者序

中文版序

前言

引子/

第1章取悦CEO/

科尔伯格回忆起KKR的第1年：“是最好的时光，也是最苦恼的时光。”

克拉维斯和科尔伯格在1976年花了几个月时间跟进Booth Newspaper的收购，最终纽豪斯出版集团以价高胜出，其他那些推广电话则毫无成效。企业都没碰上危机，首席执行官们没兴趣听什么收购，没有了贝尔斯登的名头，KKR这几个合伙人在陌生人的办公室里不太容易被接纳。

第2章债务越发诱人/

1976年在罗切斯特大学，自由市场派经济学家迈克尔•詹森提出一套理念，认为公众公司的经理们因拥有公司股份太少，把公司资产浪费在了特权和无效的项目上。他认为，如果让公司的经理们拥有该公司很大一部分股票，而用债务来提供其余资产，就可以解决这一问题。他也承认，这会涉及借入巨额债务，但这不一定都是坏事。

第3章追逐利润/

很快地，KKR的收购需要让它融到的第一笔收购资金显得不足了。一位早期投资人、芝加哥的制药公司执行官威廉•格雷厄姆一年里就收到四次追加投资的请求，他在1977年下半年打电话给克拉维斯：“亨利啊，你小子是要让我破产啊！”格雷厄姆是在开玩笑；他非常开心KKR带给他可投资的交易。不过格雷厄姆也在试图告诉克拉维斯：“如果你想做这么多交易，就要找到更有钱的投资人。”这个建议被采纳了。

第4章和银行打交道/

巴蒂爆笑了起来。这是不可能的大数目，信孚银行十个最大的企业客户一年的贷款总额加起来也没有这么多，这数字比信孚银行和它两个最大的竞争对手的股票市值的总额还高。“开玩笑，你真是开玩笑。”巴蒂说。不过马上他就意识到罗伯茨完全是认真的。

第5章德崇的魔幻世界/

一般来说，克拉维斯和罗伯茨对和他们打交道的生意对手非常挑剔，却悍然无视德崇那丑恶的一面的所有表现。不管人们何时质疑他与德崇的关系，克拉维斯都是一个平淡的答复：“他们履行了义务，只有他们能融到这么多钱。”

第6章玩收购的艺人/

作为最巨型收购的核心组织者，克拉维斯和罗伯茨向数十位甚至上百位的顾问拨付各类佣金。

还暗示只要这些华尔街的公司能继续顺着KKR的意思来的话，将来还有更多的业务佣金。华尔街的投资银行私下里抱怨说克拉维斯和罗伯茨这么干，好像每个华尔街人都能被收买似的。但这些心怀不忿的主儿很快就放下身架，各寻门路，乖乖地跑到等着领受KKR任务的人群中排队去了。

第7章导师的陨落/

“有什么新情况吗？”会议开始时科尔伯格经常会这样问。“接下来我们要谈点什么呢？”在接下来的90分钟时间里，谈话在慢慢地进行。没有任何议程，会议拖个没完没了。“有什么新情况？”成了科尔伯格喜好的说法，它的意图是良好的，却让克拉维斯火冒三丈。科尔伯格怎么这么笨手笨脚啊？克拉维斯很疑惑。在一系列毫无重点的会议后，克拉维斯把科尔伯格推到一边去了。

第8章统领工业帝国/

即便是KKR的助理迈克•托卡兹和凯文•布斯凯特未经凯利事先允许，也绝不能拜访碧翠斯在芝加哥的总部。有一次来访事先未曾通知，凯利把年轻的助理们拽进他的办公室，告诉他们：“你们应该让我知道你们来了。”欢迎克拉维斯的助手应邀拜访碧翠斯的芝加哥总部，他说。不过马上又补了一句：“你们永远也不准插手本公司任何实质事务。”

第9章债务大棒/

温斯顿—塞勒姆工厂的老品质控制员鲍勃•斯特宾斯，也开始承担额外的工作。斯特宾斯就同时拥有五个工作头衔，每一个都曾代表一份全职工作。挂在他狭小的办公室门上的黑塑料牌，表明他是采购员、品质控制员、循环利用经理、管理服务经理和首席行业工程师。有人问起干了这么多工作，到底有什么好处，斯特宾斯回答：“我们得保住饭碗啊！”沃勒担心无论自己做了什么，还是远远不够。“我也想躺在功劳簿上歇一阵子，”一次冬日午餐时，他啃着快餐纸盘里的烤排骨说，“但我的老板肯定不答应，他会要求更多的业绩。”

第10章拿钱走人/

克拉维斯和KKR的助理凯文•布斯凯特认为，为了12亿美元当然可以让西格拉姆获得纯果乐分部。KKR的人也承认，纯果乐分部确实是个很牛的业务，不过只要价格合适，有啥不能卖的呢。

第11章“我们没有朋友”/

迈耶有一次曾经试图让东海岸的大企业考虑让KKR来主导收购，他觉得他的机会不错，因为他自己就直接认识这家企业的两位董事。但当他开始认真地推进时，该公司的高级主管们毫不留情地拒绝了。迈耶委屈地说：“你不过是问问他们是否想与乔治或亨利聊聊，结果就好像是你要把他们的手塞进火炉里一样。”

第12章信贷紧缩/

乔治•罗伯茨态度最坚决，支持公司破产。“你们看过电影《野战排》没有？”他问同事们，“结尾时有这么一场戏，中尉的部队陷入重围，想逃出去也是无计可施。后来他呼叫空袭向自己所在区域开火，这样能击退敌人，总还是能救回一部分自己人。现在，我们要干的，就是这个。”罗伯茨最后总结，“艰难时期就得用艰难的办法。”

第13章恐惧、羞辱和幸存/

谁也不像吉姆•弗格森那样不留情面。他是汉华银行里一位率直、暴躁的经理人，曾是KKR的主要贷款人，合作经历可以追溯到1985年的碧翠斯交易。要说哪个银行家有劲头并实际顶撞过KKR，那就肯定是弗格森了。“你们需要我们，”他在一次大型会议中教训KKR的格林，“你们不可能从其他地方还能借到钱，其他资本市场已经拒绝你们了。你和亨利•克拉维斯应该每天早晨站在我们银行的大厅，在银行主席麦吉利卡迪上电梯的时候向他抛洒金币，你们需要我们。”

第14章债务退出，净资产进入/

“最终我们会让每个人都成为合伙人。”罗伯茨在1991年说。克拉维斯说他希望KKR最终能够成为像华尔街最悠久的合伙企业、将近100年历史的高盛那样的企业。“你再看不到戈德曼先生或萨克斯先生，”克拉维斯评价道，“但是他们的公司还是健康运转。”

尾声/

附录KKR的杠杆收购/

注释/

乔治•安德斯

George Anders

《华尔街日报》的资深记者，专注于杠杆收购长达十多年。他与妻子现居纽约。

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KKR不管企业的运营；它只在融资和达成交易上下工夫。每一个新的融资结构都闪耀着单调乏味的美感，真实世界远远不能理解为何在一个企业上使用这么多债务。高级债务、次级债务和其他形式的贷款协同在一起，其错综复杂和聪明智慧就像是一位数学家在求解联立方程，或是工程师在设计桥梁。

本质上说，KKR管理层是确保自身获得三种形式的资金管理费，再加上从养老基金在KKR投资的获利中分走一大块。首先，KKR管理层向被动投资人收取投入资金1.5%的年度管理费，以便管理这些资金和寻找投资机会。对于1982年基金来说，在KKR还什么工作都没有开始做，就有了450万美元的酬金进账。KKR还有第二笔收费：一般来说每一笔收购总价的1%也落入KKR自己的腰包，在4.35亿美元的弗雷德·迈耶交易中，这笔钱就有400万美元。一旦KKR管理层买下一家公司，他们还要收取一笔“监管费”，多达50万美元/年，或每个董事席位收取2.5万美元以上。

但作为更大的财源，KKR的管理层还要分享被动投资人从收购中最终获得收益的20%。这种20%的所谓“附带收益”，是风险投资公司和油气投资基金的标准收费惯例，不过在这些行业中这笔收益一般低于5000万美元，而且这些风投和油气基金的管理人也很少能从这20%的份额中获得巨额财富。但是由于收购型基金的资金总额不断增长，KKR的管理层能按部就班地以管理别人的钱、而非拿自己的钱冒险变得极其富有。在募集到的3.16亿美元KKR 1982年收购基金中，克拉维斯、罗伯茨和科尔伯格自己只掏了500万美元。从此以后，在KKR管理层所安排的收购中，KKR管理层自己的直接投资占比变得越发微不足道，在KKR此后的某些收购中，该公司的普通合伙人只支付了收购总额的千分之一，却从佣金和分享别人的利润中获得多达2亿美元。

收购投资有可能获取惊人的利润，却没有贡献出任何代价，在KKR的被动投资人的管理层看来，这一概念反倒是一种美德而非缺陷。

KKR取悦有限合伙人的招数之一是利用年度投资人会议，共享亲密无间的时光。

真的啊，几乎所有东西，股票、债券、公寓、公司的估价在80年代中期的大牛市中都在迅速地上升，收购投资的巨额收益很大程度上不过是反映了这样一个外部环境而已。任何人拿着借来的钱投资都能获得大的回报。

是有限合伙人的存在制约着KKR的野心。

书籍介绍

作为史上最强悍的资本收购的主角，KKR一直被贴着“门口的野蛮人”这一标签。尽管极富争议性，但它确实创造了一种新的投资方式，这就是如今大行其道的“私募股权”，曾被称为“管理层收购”或“杠杆收购”。

相比跌宕起伏的收购故事，KKR的发家史与其在私募股权界的神秘，更令人想要一窥究竟。因为即使是代价高昂的大并购，也未能阻挡这个全球金融巨头的脚步。如今，KKR已经在中国迅速扩张。2007年以后，它在中国操作了十余桩私募股权投资，涉足奶制品、制鞋、水泥、电池制造等诸多行业。而哈佛商学院至少使用了15个KKR的实践案例。

本书与《门口的野蛮人》写作异曲同工，作者同样通过大量访谈获取第一手资料。不同的是，本书将全面展现传奇投资公司KKR的崛起与成熟。除了商业运作中的人性、销售手段、利诱与博弈、不可预知的种种机缘，读者还将领会到——

私募股权的机会因危机而产生。

私募股权公司必须完全控制资金、自由运用，让合作伙伴遵从私募股权公司的意愿。

私募股权公司必须为旗下企业建立明晰的领导力量，特别是建立一套财务控制系统，让经理人领悟他们必须实现的目标。

私募股权投资不能永不退出。

私募股权公司必须确保自身团队的稳定。