企业迷思 北大管理公开课 宋志平 机械工业出版社 正版书籍 企业管理 战略经营管理实务 管理 企业难题解析新华书店旗舰店文轩官网 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子书 mobi 在线

这本书为作者宋志平在北大光华管理学院MBA讲堂的授课实录，共分战略、管理、创新、文化四个专题。作者立足40年深厚的企业实践和丰富见闻，抽丝剥茧，梳理出专业化和多元化、自我滚动和联合重组、集权管理和分权管理、持续性创新和颠覆性创新、竞争和竞合、企业利润优选化和社会价值优选化等20对迷思，并通过100个命题、100个故事、100个观点逐一解析，系统呈现了一位成功企业家以简驭繁、合二为一的经营智慧。

序

第一篇 战略001

迷思一 战略和管理

战略是头脑，管理是腿脚002

战略和管理是两码事003

故事1 饿着肚子想战略003

观点1 管理再优秀也代替不了战略005

管理者不是领导者006

故事2 北新中兴的原因006

观点2 领导者是眺望远方的人007

战略赢是大赢，战略输是大输008

故事3 央企要生根大行业009

观点3 做企业要有精兵、奇兵、铁兵、将帅010

董事会是战略性力量012

故事4 鱼从头烂012

观点4 董事会的责任在于创造价值014

做好董事长是一门艺术015

故事5 两个董事长一肩挑016

观点5 做积极的董事长018

迷思二 目标和资源

从有什么做什么到缺什么找什么020

战略是目标导向还是资源导向021

故事6 水泥！水泥！水泥！021

观点6 不怕没资源，就怕没目标023

用整合优化的方式做大做强024

故事7 草根央企变身巨无霸025

观点7 做企业要有资源整合的能力026

做企业要有三分天下的思想027

故事8 水泥版图与巴顿名言028

观点8 战略不是面面俱到029

失去机遇是优选的失误030

故事9 汪庄会谈端出“三盘牛肉”031

观点9 战略实施要靠抓住机遇033

奇迹越不出规律的边缘034

故事10 跨界掌门怎么当034

观点10 成功者是按规律办事的人036

迷思三 专业化和多元化

把鸡蛋放在几个篮子里038

专业化是立身之本039

故事11 从西三旗走出的隐形冠军039

观点11 “小而美”的企业也是成功的041

产业扩张的同心圆模式042

故事12 打到家门口的战争043

观点12 以适度多元对冲风险044

业务选择要归核化045

故事13 从水泥大王到三足鼎立046

观点13 业务不在于多而在于精047

组建业务多元的“联合舰队”048

故事14 做个会赚钱的东家049

观点14 投资应注重业务组合力050

选新业务是最难的事052

故事15 四家世界500强的接力跑052

观点15 选新业务坚持“三个四”053

迷思四 成长和联合重组

内生式发展与外延式发展并重056

联合重组是市场竞争的高级方式057

故事16 “蛇吞象”：收购徐州海螺057

观点16 大企业是过剩产能的终结者058

联合重组是高水平的经营活动060

故事17 走进哈佛讲堂的水泥重组案例061

观点17 成长与联合重组不是对立的062

联合重组是获得效益的故事065

故事18 只收下蛋的母鸡065

观点18 重组的逻辑是赚钱067

联合重组不应被看成垄断068

故事19 东北锁窑风波069

观点19 以辩证思维正确看待垄断070

打好供给侧结构性改革的硬仗071

故事20 水泥行业的自救071

观点20 把去产能和去产量结合起来073

迷思五 做大和做强

企业的逻辑是成长的逻辑075

从做大做强到做强做优076

故事21 在国药的任职演讲076

观点21 企业要做大，但不能“贪大”077

时时提防大企业病079

故事22 乔迁日的“一盆冷水”079

观点22 企业衰落有迹可循080

实现企业高质量发展082

故事23 玉兰之约082

观点23 放下“望远镜”，拿起“放大镜”083

做企业要有格局和能力085

故事24 两材重组085

观点24 格局和能力决定企业未来087

大企业战略应是国家战略089

故事25 昨天·今天·明天089

观点25 中国的事业是企业091

第二篇 管理093

迷思六 科学管理和人本管理

人与企业的价值统一094

管理的目标是提高效率095

故事26 丰田的变与不变095

观点26 科学管理没有过时096

做企业要以人为中心098

故事27 点燃员工心中的火098

观点27 企业是人，企业靠人，企业为人，企业爱人100

管理重在调动和发挥潜能102

故事28 插队时的两则趣事102

观点28 管理要学会“求同存异”103

小型涨落是进化过程104

故事29 “脸”比“钱”重要105

观点29 小冲突小矛盾未必是坏事106

企业要靠规范的制度约束行为107

故事30 新官上任三把火108

观点30 用制度来“治未病”109

迷思七 管理和经营

正确地做事，还是做正确的事111

搞管理靠工法112

故事31 中国建材的武功秘籍112

观点31 把好的经验做法归纳成可供复制的工法114

质量和信誉是永远的追求116

故事32 一张自罚告示116

观点32 树立正确的质量观117

从管理到经营120

故事33 鲁南水泥厂里的思想撞击120

观点33 经营之道就是赚钱之道121

开展三精管理124

故事34 让大象也能跳舞124

观点34 管理的核心是精简和瘦身126

定价制胜128

故事35 拉闸限电，因“祸”得福128

观点35 坚持盈利的八字原则和五优方针129

迷思八 集权和分权

没有优选的模式，只有最适合的模式131

风险可控可承受132

故事36 见人见物132

观点36 应对风险要对症下药133

选择适合的管控模式135

故事37 解散30多家子公司135

观点37 宜集则集，宜分则分136

企业分多少层为宜137

故事38 国药布局地市级销售网138

观点38 组织结构尽量扁平化139

格子化管控140

故事39 巧克力盒子里的秘密141

观点39 企业要杜绝“两乱”：行政乱和投资乱142

破除谷仓效应144

故事40 国际工程业务“手挽手”144

观点40 分家赢活力，协同赢合力145

迷思九 独资和股权多元化

宜独则独，宜控则控，宜参则参148

股权结构不是千篇一律的149

故事41 走近法国企业149

观点41 股权没有统一模式151

上市妙不可言又苦不堪言153

故事42 把我的真心放在你的手心154

观点42 上市公司必须做“优等生”155

新国企“新”在哪儿158

故事43 对话罗奇先生158

观点43 “央企市营”为改革探新路159

混合所有制是把金钥匙162

故事44 中国建材是不是疯了162

观点44 混合所有制不是“谁吃谁”164

央企的实力+民企的活力=企业的竞争力167

故事45 让民企带枪参加革命167

观点45 混改的关键是“改”不是“混”168

迷思十 管理效能和机制动力

管理是生存之基，机制是源头活水172

管理与机制不能相互替代173

故事46 一封告状信与一封辞别信173

观点46 让人力资本参与财富分配175

企业应是共享平台177

故事47 向华为和万华取经177

观点47 改革需要开明的“东家”179

从“老三样”到“新三样”180

故事48 不败的纪录181

观点48 企业不发展是优选的国有资产流失182

机制革命：推开国企改革最后一扇窗184

故事49 时隔20年的改革试点185

观点49 解决好体制、制度、机制问题186

激发和保护企业家精神189

故事50 企业家是怎样炼成的189

观点50 企业家精神是创新、坚守、责任191

第三篇 创新195

迷思十一 万众创新和企业创新

让创新成为社会基因196

万众创新应与企业创新相融合197

故事51 对话诺奖得主费尔普斯先生197

观点51 构建“万类霜天竞自由”的创新圈198

创新的意义是创造效益200

故事52 为什么爱因斯坦不会被忘记200

观点52 科学与技术的目的性不同201

有效的创新才是好创新203

故事53 超薄玻璃：大国重器204

观点53 创新是可以学习的205

让创新成为一种风尚207

故事54 以色列：创业的国度208

观点54 大力弘扬创新文化209

迎接企业家社会211

故事55 德鲁克的叮嘱212

观点55 创新创业需要智商、情商和胆商213

迷思十二 持续性创新和颠覆性创新

变与不变的平衡215

创新的基础是持续性创新216

故事56 “你喜欢水泥吗？”216

观点56 过早放弃核心业务是致命的217

既造“矛”又造“盾”219

故事57 “黑科技”来了219

观点57 不断寻找新的蓝海220

跨越创新的两难222

故事58 水泥老总的忧虑222

观点58 用全新的人马做全新的事223

勾画产业升级三条曲线225

故事59 中国建材可以叫中国材料了226

观点59 任何业务都不会一劳永逸227

转型不是转行229

故事60 给国药的“锦囊妙计”230

观点60 向“四化”转型升级231

迷思十三 自主创新和集成创新

不能关起门来搞研发234

自主创新是必由之路235

故事61 挺起民族玻璃工业的脊梁235

观点61 自立自强才有未来237

吹响创新集结号238

故事62 发电玻璃：挂在墙上的油田238

观点62 创新要集众智、聚合力240

制造强国是模仿不来的242

故事63 吃惊之后看日本242

观点63 从模仿式创新到自主创新244

集成创新是一条捷径246

故事64 攻克碳纤维技术246

观点64 把做面包的技术用在蒸馒头上247

用重组方式进行技术创新248

故事65 “中国学生”收购“洋师傅”249

观点65 技术重组不能靠运气250

迷思十四 “互联网+”和“+互联网”

新思维加出新动能253

融入万物互联新世界254

故事66 北新触网254

观点66 用跨界与融合重塑创新体系255

互联网催生企业变革257

故事67 马云给国企舵主上课258

观点67 互联网改变企业三件事259

制造业要主动+互联网261

故事68 世界水泥“梦工厂”261

观点68 当好互联网下半场的主角262

实体经济是互联网的根265

故事69 打造一站式跨境电商265

观点69 互联网虽好但不能“神化”266

用互联网思维把生意做活268

故事70 水泥+：连接上帝的科技与人类的科技268

观点70 “+”模式要围绕核心业务270

迷思十五 技术创新和商业模式创新

创新既依赖技术，又依赖创意272

技术创新是核心动力273

故事71 凯盛的秘密273

观点71 培育核心技术要过四关275

把产学研拧成一股绳276

故事72 牵手管庄院277

观点72 向麻省理工学如何创新278

把研发当成产业280

故事73 药明康德的选择280

观点73 技术是商品，流通才有价值281

商业模式创新是赚钱的秘密武器283

故事74 让每个家庭成为能源工厂283

观点74 创新的生命力在于创造价值284

从制造业到制造服务业286

故事75 智慧工业286

观点75 统筹运用微笑曲线和武藏曲线287

第四篇 文化291

迷思十六 企业文化的正义性和宗教性

我们从哪儿来，到哪儿去292

文化定江山293

故事76 北新和中国建材的文化经293

观点76 不接纳企业文化的人，再有才也不用295

用优选的文化指引心灵296

故事77 重组的底线：文化上不能另搞一套297

观点77 提防坏文化的侵蚀298

建立独具特色的企业文化299

故事78 招聘南方水泥CEO299

观点78 企业文化实用第一300

解决文化融合的难题302

观点79 收人先收心302

观点79 重组的成功是文化融合的成功303

企业领导是文化领袖305

故事80 做个布道者305

观点80 用讲故事的方式传承文化307

迷思十七 企业成长和员工成长

对员工好就是对企业好310

企业应是乐生平台311

故事81 下岗风波311

观点81 员工不幸福，企业再大也毫无意义312

让员工与企业共同成长314

故事82 五朵金花314

观点82 员工的信心比黄金还重要315

知人善用是企业成功的根本317

故事83 寻找“痴迷者”317

观点83 选人要选对，用人要趁早318

学习型组织永远在路上321

故事84 把经营的淡季变成思想的旺季321

观点84 教育是优选的管理322

MBA、EMBA是必修课324

故事85 把干部送到商学院324

观点85 学商科要知行合一326

迷思十八 东方文化和西方文化

兼容并蓄，博采众长329

东西方企业文化应兼容并蓄330

故事86 两位东方企业家的答案330

观点86 是时候总结中国的商道了331

借鉴美日企业文化的长处333

故事87 珍贵的蜗居时光334

观点87 既要以我为主，又要博采众长335

我们永远是孔子的学生337

故事88 班门弄斧话《论语》338

观点88 儒家思想具有超越时空的意义339

包容的经营哲学341

故事89 一幅字的背后341

观点89 做企业需要包容342

弘扬君子之道344

故事90 读《君子之道》345

观点90 君子是人生的一面镜子346

迷思十九 竞争和竞合

竞争是一把双刃剑348

市场经济是竞争经济349

故事91 卖产品吃闭门羹349

观点91 竞争是痛苦和欢乐的化合物350

行业利益高于企业利益352

故事92 海螺论坛上的异见352

观点92 实现行业的共富和均富353

让我们一起走出“丛林”355

故事93 两家水泥巨头的对话355

观点93 竞争不能比狠斗勇356

领袖企业是行业的福音358

故事94 甘做蔺相如358

观点94 从做工厂到做市场359

奉行利他主义360

故事95 啼血杜鹃360

观点95 树立达人达己的价值观361

迷思二十 企业利润优选化和社会价值优选化

义利相兼，以义为先363

站在道德高地做企业364

故事96 一场点击过千万的演讲364

观点96 一流的思想塑一流的企业365

做有品格的企业367

故事97 汶川大爱367

观点97 但行好事，莫问前程368

把环境保护放在盈利之前370

故事98 巴黎气候大会370

观点98 环保不达标，宁可关工厂372

走合作共赢的国际化道路373

故事99 Lady first374

观点99 走出去不能“吃独食”375

一生做好一件事377

故事100 松树的风格377

观点100 当好“人梯”和“铺路石”379

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使用黏着式增长引擎需要吸引并长期保留顾客。

使用黏着式增长引擎的公司要非常仔细地追踪顾客损耗率，亦称流失率。（所谓流失率就是指在任意一段时间内，没有继续使用公司产品的那部分顾客占顾客总数的比率。）

控制黏着式增长引擎的规则很简单：如果取得新顾客的比率超过流失率，产品将会增长。增长的速度取决于“复合率”，其实就是自然增长率减去流失率。

具有病毒式增长特质的产品依靠人和人之间的传递，是正常使用产品的必然结果。顾客并非有意充当布道者，他们不需要到处为产品说好话。只要顾客使用产品，就自然带动了增长。

病毒式引擎和其他增长引擎一样，由量化的反馈循环提供动力。这种循环称作“病毒循环”，其速度取决于“病毒系数”。这是一个数学术语，这个系数越高，产品的传播越快。病毒系数测算每个注册顾客将带来多少使用产品的新顾客。或者说，每个顾客会带来多少位他的朋友？既然每个朋友又是一位新顾客，他们就可能会再介绍更多朋友。

如果一个产品的病毒系数为0.1，即每10位顾客中有1位会介绍1名朋友，这就不是一个可持续的循环。试想有100位顾客注册，他们将带来10个朋友加入。这10个朋友再介绍1个人参加，循环就到此为止了。

反之，系数大于1.0的话，病毒循环将呈几何级数增长，因为每个注册成员会平均带来超过1位顾客。

依靠病毒式增长引擎的公司必须关心如何提高病毒系数，这比其他任何事情都重要。这个数字哪怕只发生微小的变化，都会让公司未来的前景产生戏剧性改变。

由此产生的结果是，很多病毒式产品并不直接向顾客收费，而是依靠广告这样的间接收入来源。因为病毒式产品在获取新顾客和招募他们的朋友的过程中，不能有丝毫窒碍。否则会使病毒式产品的价值假设测试变得非常困难。

对价值假设的真正测试往往是衡量顾客和提供服务的新创企业之间自愿交换的价值。

有这样两家企业。前者从每位注册顾客那里赚取1美元，后者从每位顾客那里赚取10万美元。要预测哪家公司会成长更快，你只需要再多知道一件事：每得到一位新顾客的成本是多少。

如果一家使用付费式增长引擎的公司企图提高其增长率，它有两种方式可选：要么提高来自每位顾客的收入，要么降低获取新顾客的成本。这就是付费式增长引擎的工作方式。

付费式增长引擎和其他引擎一样，由反馈循环提供动力。每位顾客在其“生命周期”内为产品支付一定的费用，扣除可变成本之后，剩下的部分通常被称为顾客的“生命周期价值”（LTV）。这项收入可用于购买广告，作为成长的投资。

虽然我从广告的角度解释了付费式增长引擎，但它的含义更广泛。使用对外销售团队的新创企业同样依靠这种引擎，就和依靠客流量的零售公司一样。所有这些成本都应该计入每取得成本中。

很多获取顾客的来源取决于竞争。一段时间之后，任何一种顾客获取来源的“每取得成本”会因竞争被推高。如果行业中每家公司在每次销售中赚的钱一样，他们最终都会把大部分边际利润花费在获取顾客来源上。因此，使用付费式引擎实现长期增长，需要具备与众不同的能力，把那部分顾客货币化。

从技术上来说，一项业务一次可以运行几种增长引擎。

但是，在我的经历中，成功的新创企业往往只关注一种增长引擎，做好所有令此引擎运作的工作。

我强烈建议新创企业每次关注一种增长引擎。大多数创业者对哪种增长引擎最有效已经有了很强的信念飞跃假设。如果他们还没想好，那么走出办公室，花时间理解顾客就能让他们很快知道哪种引擎可能最合用。只有当新创企业彻底运用了这种引擎之后，才来考虑是否需要转型到另一种引擎上。

“同期群分析”（cohort analysis）是新创企业分析中的最重要的工具之一。虽然听上去很复杂，这个分析还是基于一个简单的前提假设。他看的不是总收入和总顾客数量这样的积累总额或总数，二是分别接触产品的每组顾客的表现。每一组被称为一个同期群（cohort）

由企业销售背景的经理人会认为，这个漏斗分析和传统上用于管理潜在顾客群转化为真正顾客的销售漏斗类似。精益创业把这个漏斗应用到了产品开发上。因为每个公司都是以一系列的顾客行为（称为流向）作为立身之本，所以这种技巧对很多业务有用。顾客流向决定了顾客和企业产品的互动关系。他让我们可以量化的理解一项业务，而且比使用传统的总数衡量指标有更强的预测力。

Lean thinking defines value as providing benefit to the customer; anything else is waste. In a manufacturing business, customers don’t care how the product is assembled, only that it works correctly. But in a startup, who the customer is and what the customer might and valuable are unknown, part of the very uncertainty that is an essential part of the definition of a startup.

As we’ve seen, it’s easy to kid yourself about what you think customers want. It’s also easy to learn things that are completely irrelevant. Thus, validated learning is backed up by empirical data collected from real customers.

The irony is that it is often easier to raise money or acquire other resources when you have zero revenue, zero customers, and zero traction than when you have a small amount. Zero invites ima...

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