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灰度管理法以开放、宽容为核心，阐释企业在文化建设、选人用人、干部培养、组织建设、绩效分配等管理方面的尺度和原则

以灰度管理法选人用人，对事旗帜鲜明，对人宽容妥协；以灰度看华为的绩效分配，强调创新，而创新的首要来源就是调动员工积极性；

以灰度看华为的干部培养，公司将下放部分权利给中层干部，同时弱化规则标准，宽容团队的奇思异想

以灰度看分享成果，华为各个部门的考核内容都不一样，但永远有两个指标是相同的，一个是人均效率，一个是客户满意度。

编辑推荐：

√灰度管理概念的首次提出，任正非提出的灰度管理哲学概念和务实、通权达变的管理理念。

√优质的文本。首次提出华为的识人用人的五项素质和六项标准。揭露华为之所以是华为的根本，18万人的团队，如何人人成为奋斗者。

√作者在华为工作6年，并主导了华为全球招聘和团队建设等方面的工作，对华为的了解比其他技术部门和业务部门更熟悉、更全面。

√著名财经作家吴晓波，前复星国际执行董事、高级副总裁首席人力资源官康岚，前美世咨询的中国区董事长郭鑫推荐。

√提升员工士气的、激发团队奋斗精神、有效执行的管理法。

√随书附赠华为灰度管理思维导图，干货满满。

前 言 华为30年：从0到7000亿元营收的嬗变 / V

第一章 灰度文化

第一节 高绩效企业文化 / 003

第二节 导向冲锋 / 007

第三节 以奋斗者为本 / 013

第二章 灰度用人之法

第一节 华为用人的六条标准 / 023

第二节 华为识人的五项素质 / 029

第三节 用五项素质进行人才评估 / 043

第三章 灰度的评价

第一节 科学的目标管理体系 / 055

第二节 战略解码，层层分解目标 / 065

第三节 区别对待不同层级，做到公正地考核 / 075

第四节 做好PDCA循环，做到公正地执行 / 083

第五节 贯彻建议否决权和绩效结果公开制，实现刚性应用 / 089

第四章 灰度高效组织体系

第一节 离客户最近的人指挥战斗 / 099

第二节 构建铁三角组织，打造面向客户竞争的利刃 / 105

第三节 向美军学习，建立组织竞争的优势 / 113

第四节 从组织建设看优秀产品的打造 / 119

第五章 灰度选拔

第一节　华为的干部评价标准 / 131

第二节　华为干部“四力” / 137

第三节　狼狈原则 / 145

第四节　三权分立，好干部也要关在权利的笼子里 / 151

第五节　从三点责任看一把手的培养 / 157

第六节　做足后备干部的培养 / 163

第六章 灰度分钱：打破黑和白两个极端

第一节　如何全面回报，十六字管理方针 / 171

第二节　如何分享，价值分配导向与薪酬福利设计 / 179

第三节　弹性的薪酬包管控机制 / 185

第四节　奖金管理：打破平衡、拉开差距 / 193

第五节　饱和配股 / 199

第六节　打造员工福利保障体系 / 205

第七节　不搞提成制，采用分配奖金制 / 209

附录 人力资源的B计划——华为全球能力中心建设 / 217

致 谢 / 223

冉涛，华为前资深人力资源管理专家、全球人才招聘负责人。深圳市百森咨询有限公司创始人、首席顾问。通过在华为的成功管理实践，并融入对相关行业的分析和市场态势的洞察，帮助企业找寻突破成长瓶颈的关键战略路径，为企业量身定制从组织管理、人才激励、文化建设的人力资源全链条解决方案，帮助企业获得可持续的竞争优势，成长为更具效能的组织。

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什么是好的人力资源管理？

管住了人性的恶，不回避人性的贪婪、恐惧，用制度的法则构建恶的人性的堤坝，当堤坝足够坚固的时候，就把一个个人变成了善的人、好的人、伟大的人。

因此，华为的人力资源管理从来不回避如何赚更多钱的问题！所以，华为新员工入职培训的人力资源课程开宗明义地讲道，在公司改变命运的途径有两个：一是奋斗，二是贡献?承认每个人都有贪婪的一面，构建引导人实现目标的正确路径?

人性是复杂的，绝对不是简单的黑与白，因此，在构建人才战队的过程中，灰度管理是其哲学精要！以灰度来看，人才是一种资源，管理者与管理的使命就在于激发人的正能量，抑制人的负能量，团结一切可以团结的人，调动一切可以调动的积极性，挖掘一切可以挖掘的潜力，实现公司的目标与战略。

从2006年开始，华为在集体面试中引入了领军人才的五项素质，即主动性、概念思维、影响力、成就导向和坚韧性。

我们来分析一下华为识人的五项素质的内在逻将。

主动性代表着一个人的一种态度、一种追求

概念思维是一个人的本体。一个人的本体是良好的、强大的，才可能驱动成功。

影响力是一个人和外部进行能量和信息交互的场，影响力越大，场就越大，对周边的影响也就越大

成就导向是一个人的目标追求，目标追求越远大，动力就越足

坚韧性是一个人的底，这个底构建了人生的基础。如果这个底很厚也就是如果一个人有很强的坚韧性，他就可以在人生的历程中克服一个又一个困难。

灰度评价………

我们都知道绩效管理有个PDCA循环，P（Pan）就是制定绩效目标；D（Do）是绩效过程的管理，（也就是绩效辅导C（Chek）是绩效评价；A（At）是绩效的反；最后还有一个是绩效结果的汇报。

从这样一个绩效闭环来看，只有从目标到反馈过程的全面执行，才能实现绩效承接战略的目标。

在PDCA循环的这四个环节当中，管理者是怎么分配时间的呢？根据我的经验，很多管理者会把时间放在绩效评价上，因为他们认为绩效目标只要制定完毕，员工就会去做，剩下来就是照单收获。其实并不是这样的

在PDCA循环中，正确的时间分配是，30%的时间花在绩效目标上。50%的时间拿来做绩效辅导。在绩效管理中，并不是给员工定了一个目标，就让他们随便去做。定绩效目标，是要帮助员工达到目标，所以要花一半的时间去做绩效辅导。

第一个素质：主动性

主动性是指人在工作当中不惜投入更多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预测事情发生的可能性，采取行动，从而提高工作绩效，避免问题的发生或创造新的机遇?这种主动不只是简单地积极行动，而是强调要有结果，要有预见性，而且这种预见性要产生好的结果?

主动性可以分成四个等级。

主动性零级的人不会自觉完成工作，需要他人的督促，不能提前计划和思考问题，直到问题发生才意识到事情的严重性。

主动性一级的人能主动行动，自觉投入更多的努力去工作。这类人不需要别人督促，只要分配的工作在他的工作范围内，他就会自觉地投入时间去做。

主动性二级的人能主动思考、快速行动，及时发现某种机会和问题并快速做出反应?二级建立在一级的基础之上，主动性二级的人不光能快速自觉地工作，还会主动思考，预判某一种情况，然后采取相应的行动?

主动性三级是最高等级?这类人不会等着问题发生，而是会未雨绸缪，提前行动，规避问题，甚至创造出机会来?谈管理的时候，常常会说到一个抗洪的例子?很多人说洪水来的时候有抗洪先锋就行了，但也有人说我们平时把工作做好，疏浚通淤，建造堤坝，就不会有洪水发生?这个例子很好地说明了主动性二级和三级的区别

第一章

灰度文化

人性是复杂的，绝对不是简单的黑与白，因此，在构建人才战队的过程中，灰度管理是其哲学精要！以度来看，人オ是一种资源，管理者与管理的使命就在于激发人的正能量，抑制人的负能量，团结一切可以团结的人，调动一切可以调动的积极性，挖掘一切可以挖掘的潜力，实现公司的目标与战略。

第一节离客户最近的人指挥战斗

很多企业组织是金字塔结构，一线员工发现了客户的需求或者机会要层层汇报，最后由总经理拍板，拍板后的决定又层层下传，到一线落地执行。这样的流程往往会耗费大量的公司资源，而且每一层在上报过程中都会夹杂一些自已的意见，最终决策人会因为对信息的真实性与准确性产生怀疑而难以判断。

这就是决策的困境。华为是怎么突破的呢？华为通过20多年的管理变革，塑造成了流程性组织。流程性组织最大的特点是决策指令并不自最高层，而是来自离客户最近的人，这就是以客户为中心的导向驱动。任何一个决策的发出不是来自领导，而是来自业务需求，也就是流程的输入。前线听得见炮火，知道客户需求的这些人能够及时做出决定，从而有效调动后方庞大的资源线上的人，为共同的目标奋斗。

流程是依靠组织来保障的

书籍介绍

灰度管理法以开放、宽容为核心，阐释企业在文化建设、选人用人、干部培养、组织建设、绩效分配等管理方面的尺度和原则

以灰度管理法选人用人，对事旗帜鲜明，对人宽容妥协；以灰度看华为的绩效分配，强调创新，而创新的首要来源就是调动员工积极性；

以灰度看华为的干部培养，公司将下放部分权利给中层干部，同时弱化规则标准，宽容团队的奇思异想

以灰度看分享成果，华为各个部门的考核内容都不一样，但永远有两个指标是相同的，一个是人均效率，一个是客户满意度。

编辑推荐：

√灰度管理概念的首次提出，任正非提出的灰度管理哲学概念和务实、通权达变的管理理念。

√优质的文本。首次提出华为的识人用人的五项素质和六项标准。揭露华为之所以是华为的根本，18万人的团队，如何人人成为奋斗者。

√作者在华为工作6年，并主导了华为全球招聘和团队建设等方面的工作，对华为的了解比其他技术部门和业务部门更熟悉、更全面。

√著名财经作家吴晓波，前复星国际执行董事、高级副总裁首席人力资源官康岚，前美世咨询的中国区董事长郭鑫推荐。

√提升员工士气的、激发团队奋斗精神、有效执行的管理法。

√随书附赠华为灰度管理思维导图，干货满满。