100天，学会带好一个团队：如何快速掌管、建立和融合团队，并取得立竿见影的效果（团购，请致电400-106-6666转6） 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子书 mobi 在线

重要提示：《100天，学会带好一个团队》在每章结尾提供了延伸应用服务：登录www.onboardingtools.com，点击该书英文原版封面，并在跳转后的页面输入密码“did”可获得更多文章和工具。

新领导上任的前100天至关重要，因为这将为领导者和团队在未来成功前行奠定坚实的基础。

你是否刚刚从外部进入到一个新的组织，或是获得内部升职，或是领导着重组并购后亟需整合的团队，或者管理着一家大型上市公司、中等规模的私募股权企业、小型的或者刚起步的组织？《100天，学会带好一个团队》第四版将成为值得信赖的执行手册。由PrimeGenesis公司的领导力专家乔治•布拉特、杰米•A•切克及约翰•罗尔撰写的这本书是可以帮助任何领导者快速而高效地带来成果的不可或缺的资源。

《100天，学会带好一个团队》帮助领导者评估他们在新岗位上即将面对的商业环境以及内部的组织文化，作者通过卓有成效的BRAVE分析让大家明确方向。这一版的《100天，学会带好一个团队》进行了彻底的修订，书中提供了工具、计划及思维方式，这些都是新领导在上任之初及后面的日子中加强自身领导力及保证团队成功所必需的。第四版增加了一些*的图表和工具，将上一个版本出版后PrimeGenesis公司的一些真实客户案例及观点补充了进去，并在onboardingtools.com网站上为大家提供了大量可下载和记录的内容。本书未新领导者们如何有条不紊地开展工作并逐步走向成功提出了诸多行之有效的建议，他们的老板将会因此而对我们心怀感激。

如果把《100天，学会带好一个团队》作为指导的话，任何领导者都可以开发出自己独特的领导实践与文化，并且随着时间发展快速而持续地达成更好的结果。

致　谢/XI

导　读/XV

章　将自己置于成功位置

　　　　获得工作，确保工作适合自己，避开常见陷阱/1

文化优先/2

要获得机会就得先推销自己/8

7个致命陷阱/12

在接受工作邀请以前要做好入职调查/22

在接受工作以前降低风险/22

将自己置于成功位置：小结和定义/27

www.onboardingtools.com提供的更多文章和工具/28

工具1.1　BRAVE文化评估/文化偏好/29

工具1.2　风险评估/31

工具1.3　5C形势分析/33

工具1.4　SWOT/35

第二章　利用好初模糊期

　　　　快速建立关系，上任首日前倾听、学习并做好计划/37

创造时间，采取行动/38

选择合适的日子去上班/39

时间越长越好/39

度过初模糊期的6个步骤/40

利用好初模糊期：小结和定义/63

www.onboardingtools.com提供的更多文章和工具/65

工具2.1　100天工作计划表/66

工具2.2　环境评估/70

工具2.3　ACES环境与文化图谱/72

工具2.4　沟通计划/73

工具2.5　入职谈话的框架/75

工具2.6　个人搬家事务清单/77

工具2.7　办公室筹备清单/79

工具2.8　领导团队的角色界定/81

工具2.9　领导团队在上任之前的融合过程/82

工具2.10　入职通知的信息管理/84

第三章　掌控天

　　　　留下深刻的印象，确认入职信息/87

天要做什么/89

对你的天计划做出谨慎选择/92

不要标新立异，要严格从这个日程开始/94

让你的天日程成为重要工作的象征/95

用心选择地点、标志及信号：人们一定会关注/96

不一定要去老板所在地/97

安排好天要传达的信息/98

注重眼前/99

对不期而至的后果保持警惕/100

穿着得体/101

天不能做什么/102

掌控天：小结和定义/103

工具3.1　天工作清单/105

工具3.2　新领导者的融入/107

工具3.3　公司新所有者的融入/109

第四章　进行持续的沟通

　　　　建立领导力并开始文化转型/111

从何处开始及需要知道什么/112

通过沟通提高参与度/113

考虑快乐从何而来/114

马斯洛需求理论/115

沟通参与的层次/116

成为故事的首席讲述人/116

接触点/117

监控和调整/117

了解并展现你的信息/118

信息需要重复/119

庆祝初期成果/120

继续加强/120

进行持续的沟通：小结和定义/123

www.onboardingtools.com网站上的更多文章与工具/124

工具4.1　沟通指南/125

第五章　战略重心

　　　　在第30天前共同确定当务之急/127

确定当务之急/128

在处理当务之急时必须毫不迟疑、全力以赴/129

当务之急的组成元素/132

解决当务之急/134

培训出席率和时间/136

持续的跟进/138

专注/139

战略重心：小结和定义/141

www.onboardingtools.com网站上的更多文章与工具/142

工具5.1　当务之急的培训/143

第六章　推动执行效果

　　　　在第45天确定里程碑，第60天实现初期成果/145

到达里程碑/146

跟进——否则不如不要开始/147

里程碑是向确定目标前进道路中的检测点/148

通过五个步骤管理里程碑的进度/150

利用里程碑管理来领导并购后的融合/155

在董事会层面利用里程碑管理/156

初期成果/157

在并购后的融合中利用初期成果来证明其好处/160

时不我待，尽快开始推动/161

倾力于有影响力的结果/162

成就冠军/163

重新诠释成功/164

让团队集中精力取得成果/165

进程中要不断庆祝初期成果及重要的里程碑/167

推动执行效果：小结和定义/168

www.onboardingtools.com网站上的更多文章与工具/169

工具6.1　里程碑管理/170

工具6.2　让团队致力于实现初期成果/172

工具6.3　解决问题/173

第七章　强化组织

　　　　在第70天让团队进入状态/175

结构和职位自身也会带来问题/177

制订计划框架/178

如果情况不妙，千万不能无动于衷/183

如果运转良好，必须坚持计划/184

不要让一个烂苹果坏了整筐苹果/186

让人们留在正确的职位/187

长痛不如短痛/时机成熟马上行动/188

你应以多快的速度调整团队/188

替换重要的管理人员/190

并购后的融合过程中利用职位梳理加速变革/191

勾画绩效与职位/192

开发潜力/196

表现优异者及其三个好处/198

强化组织：小结及定义/199

www.onboardingtools.com网站上的更多文章与工具/200

工具7.1　职位梳理/202

工具7.2　招聘简介/203

第八章　持续构建

　　　　让你的领导力、实践和文化产生结果/205

提升你的领导力/207

提升你的实践/209

文化的提升/213

从不同角度进行思考/217

对不可避免的意外进行调整/218

持续构建：小结及定义/222

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工具8.1　季度评估/225

工具8.2　内部沟通/226

工具8.3　项目管理/228

工具8.4　教练与支持/229

工具8.5　危机管理的100小时计划/231

参考文献/233

关于作者/235

乔治•布拉特（George B.Bradt）毕业于哈佛大学，并在沃顿商学院获得MBA学位，与人合著了5本关于入职的著作。同时，他还是福布斯网站的专栏作家。

为了加快领导者及其团队完成复杂的过渡期，乔治在2002年建立了PrimeGenesis并担任该组织的主席，这是一个帮助人们缩短转型期的组织。

他同时也是CEO联盟（CEO Connection）的主任。在PrimeGenesis创立以后，他把在宝洁、可口可乐及J.D. Power公司等全球不同企业的销售、市场营销和管理方面的经验整合在一起，全力帮助新领导者及其团队在前100天内更快达成更好的结果。通过这些活动，乔治及其伙伴们已经将新领导者的失败率从40%降低到了5%。

杰米•A•切克（Jayme A. Check）是PrimeGenesis的联合发起人及入职实践方法的作者，也是高通全球合伙人（Quantum Global Partners）的CEO。杰米曾经在摩根大通（J.P.

Morgan）、Guidance Solutions、布莱斯制造（Brice Manufacturing）等公司担任销售、业务开发及综合管理等方面的领导职位。

约翰•罗尔（John A. Lawler）是PrimeGenesis的CEO。在此之前，他还在律商联讯（LexisNexis）担任过集团总裁，也曾担任过三家私募股权公司的CEO，领导过不同行业的商业和文化转型。

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第三章

掌控天

留下深刻的印象，确认入职信息

我们的大脑只能记住“初和后呈现的信息，并且倾向于忘记中间的部分”。同样，人们会清晰地记住你留下的印象，以及他们和你进行的后一次互动。虽然后一次互动可以不断更新，你给人们留下的印象却无法改变，所以一定要谨慎行事。你用语言、行动顺序及其他标志和信号向人们传达信息一定要谨慎。

这就是入职天是重要转折点的原因所在。很多对你的新职位至关重要的人，会在这一天形成他们对你不可磨灭的印象。要像在初模糊期一样，将你在行为、关系、态度、价值观及环境（BRAVE）等方面的偏好与导向性联系起来。认真考虑你将会遇到哪些人，并且已经开始对哪些人产生影响。

要做到这一点并没有正确的方法，但是有很多错误的方法。重要的是如何形成印象。不同的人对于同样的事情会形成不同的印象，因为他们的思维和对信息的筛选不一样。问题在于，在次和他们形成互动以前，你根本没办法了解他们的预期，也无从筛选信息。因此，不仅没有一个正确的答案，而且就算你目前陷于特定困难处境，也很难找到的解决方案。

这就是需要在初模糊期尽快建立个人关系并进行学习的另一个原因。处理好初模糊期的一大益处，就是能够在纷繁的上任天前将关键人物对你的印象进行管理。如果管理得当，会帮助你在初上任的日子里做出更好的选择。

天要做什么

与其他任何问题相比，这个问题更加令我们的客户感到棘手。大多数领导者都没能充分考虑天的计划。实际上，即使那些在初模糊期中表现出色的领导者都对天的活动感到有些棘手。出于某些原因，领导者在决定天要做什么时往往容易陷入自满情绪，他们因此而常常欣然地被动接受其他人为其所安排的日程，或者按部就班做一些比较传统的当天该做的事，比如同办公室周围的人见面、按要求填写表格、拆开包装箱和整理办公室之类的事情。

不过你不会这样。你在天所说和所做的事会给别人带来激励。这并不是画饼充饥，而是通过富含深意的语言和行动让人们对即将发生的事情感到热血澎湃。不要低估天的重要性。要用心计划并保证能够传递你的信息，像你希望的那样传递给你需要触及的人们。

不会有哪两个领导者的天会一模一样，因为每一个场景的差异都需要制订不同的天计划。不过在制订你的天计划时，这里有一些普遍的指导原则可供你考虑：

▲是针对个人的

作为一名领导者，你会影响他人的生活。这些人会以快的速度尽力弄明白你是怎样一个人并发现你的潜在影响力。他们可能会迫不及待对你做出结论。你必须时时记住这一点。

▲顺序很关键

在你的天及初几天，对于你要见的人、见面时间及要做什么一定要有很好的盘算。

▲信息至关重要

发布一则信息，要知道你该说什么，不该说什么。要更多地选择倾听。你要知道，任何强有力的观点、意气风发的介绍及行动都很难迅速见效，除非你制订了很好的上任天策略。人们往往喜欢尽早形成观点，所以在你做出决定时，不管是什么时候倾听，什么时候分享，该问什么问题，该向谁询问及如何回答，要时时记住这一点。当你说话时，一定要言简意赅，言之有物。

▲地点举足轻重

考虑一下上任天你在哪里开始工作。不要只是随意出现在你接管的办公室里。

▲标志和信号很重要

要注意你沟通的所有方式，而不仅仅是语言。要记得使用BRAVE框架。

▲时间也很重要

天并不一定就是你开始计薪的天。要先决定你选择哪一天作为沟通的天，从而让地点和顺序等其他选择更加便利。

本章末尾的工具3.1为让你更方便地思考这些问题提供了一个清单。

塞拉俱乐部的执行理事迈克尔•布伦对其上任天的管理非常出色。他提前想好信息并生动地传达出去，他天通过面对面沟通及社交媒体让每个人都知道他脑子里在想什么。布伦巧妙地利用一些沟通法则以自己希望的沟通方式接触了大量的人。

掌控天

正如布伦在一次电话访谈中谈到的，他在开始前就已经花时间调查了组织历史，并认真思考天、周、个月要做什么。

“既然我知道自己将会深入下去，所以就想找到个月要坚持做的几项重要工作。为自己制定的一些原则，帮助我从刚开始一份新工作的混乱状态中理出了一些头绪。”

这些原则包括：

▲以解决方案为导向

“多年来我们一直很善于让坏事终止。”而现在我们工作的重点似乎应该是以“具有象征性且重要的方式”帮助好事不断向前推进。

▲确认底线

把那些我们（塞拉俱乐部）不能妥协的事情作为我们不能去选择的后立场，并就此达成一致。

▲塑造组织活力

用科技及品牌塑造让我们更加充满活力，让俱乐部更加现代化。

上任的天，布伦在他的博客里面写道：

今天是我就职天。能够加入如此一个管理民主且充满自发力量的组织，我充满激情并深感荣幸。不管是帮助和保护约塞米蒂（Yosemite）国家公园及数百万公顷的野地，还是在近的工作中与劳工和社区的有力联合，塞拉俱乐部的志愿者和员工过去一百年来在许多环境保护的重大胜利中起到了关键作用。

虽然在过去118年中塞拉俱乐部的工作表现突出，但是我们仍然需要在未来的岁月里坚持不懈。我们面临的挑战及机会都无比巨大。

布伦做了几件正确的事情：

 ▲他立刻明确自己的定位与身份，把自己当成新组织的一部分来谈论；

 ▲他赞扬了所有前任及现在的团队，并表示自己希望以他们为榜样并继续他们的“荣   耀”；

 ▲他开始引导自己的信息、言论及行动中的沟通要点，让自己对于环境保护的激情人人皆知；

 ▲他从倾听开始，而不是侃侃而谈或标新立异。天早上他会见了自己的执行团队，了解他们正在做的工作及已经完成的工作。他了解了他们认为俱乐部在哪些方面具有优势，以及他们在哪些方面需要支持；

 ▲然后，在认真倾听并吸收了执行团队的想法以后，他召开了一个跨部门的全体员工大会，把自己介绍给所有人并阐述了他的初步发现和需要大家注意的地方。a

对你的天计划做出谨慎选择

应该充分利用前文所讲的指导原则和你在初模糊期所获得的信息和知识，做好充分准备并开始计划如何塑造你的天。要找到一些指标来衡量哪些行动会特别有效，如果可能的话将这些行动纳入你的日程。

很多人都发现，尽早同尽可能多的下属见面特别有价值，不管是单独会见、视频会议、电话会还是其他类似方式。这些早期见面让他们有机会将目光注视在你的身上。其实你在会上说什么并不重要，因为除非你说错什么，否则没人会记住你说了什么。如果他们记住了什么，那一定是一些你希望自己从没说过的话，十有八九是说错的话。因此，新任领导应该说

“大家好，很高兴和大家在一起”，除了这一点外不要多说。

另一个有用的工具是新领导者的融入流程。这是本章末尾的一个模板（工具3.2）。这一工具非常容易使用，并且列出了在大会上每个人都想问的问题。这就能有效防止甲听到信息后进行加工再传递给乙，而乙又加工后再传递给别人。

流言总是存在。贾维斯学院（Wilfred Jarvis Institute）的林恩•尤里奇（Lynn Ulrich）早开发了新领导者的融入流程，并且在通用电气公司（GE）得到了深入应用，在消除流言、抱怨及错误信息方面影响深远。因此在你的职位上要尽早开始这么做，或许天就应该开始。这个流程在多种场合都适用，包括新领导者上岗，以及新东家刚入职一家新并购公司，或者一家私营企业在进行新投资以后。

你可以创造性地使用这个工具，因为几乎不可能在同一活动中就收集到所有团队成员的信息。玛莎在新岗位上的首要目标是让一个成员分散的团队紧密整合在一起，这个团队分布在12个州。她将在天通过所有人参加的电话会议来推动这项工作，在会上发布一些信息并实施一个新领导者融入的虚拟过程。她邀请每个人在接下来三天里通过电子邮件提出建议和问题。玛莎将在第四天召开另一次多方电话会议来回应这些问题。她跟踪日常的进度，让整个团队与她的目标和措施同步。

不要标新立异，要严格从这个日程开始

虽然没有任何两个新任领导者的入职天会一模一样，但是遵从一个模式往往更加容易。

你可以以下面的日程为指南制订你的天计划：

和你的老板开个早会再次确认并更新信息；

在喝咖啡、果汁时或类似场合随意地与更广范围内的人们见面并打招呼（仅仅打招呼，无须更多）；

适当地进行一对一会谈；

新领导者与直接下属及他们的下属的融合（工具3.2）；

下午为了强化关键信息而进行的活动/会议/随机会面；

一天结束后为了进行非正式会谈而安排的鸡尾酒会、咖啡时间或社会活动；

在必要和恰当的地方发出关爱的短信、表达感激的语音邮件或进展更新；

以恰当的方式同你的老板或董事会成员进行简短沟通，培养同他们保持联络的习惯。

或许，要为天做好准备并产生良好效果的好办法就是借鉴别人天的经验。

让你的天日程成为重要工作的象征

埃德加将要成为一家公司的首席执行官，他要做的重要的工作就是改变公司的思维模式，让其变得更加以客户为导向。

“你准备天做什么？”

“我做了精心的准备，我将进入办公室把自己介绍给团队，还将成立五个委员会来处理五项重要的优先工作。”

“公司更加以客户为导向了吗？”

“什么意思？”

“你精心准备的天如何展现让公司更加以客户为导向这一个目标呢？”

“我觉得好像没有。”

“准备向客户传达什么信息？”

“也没有，客户还不知道。”

“这就是问题所在。”

埃德加后来改变了他的计划。他确实向团队做了自我介绍，但接着就解释道：“我现在得离开了。因为在我准备和你们谈论任何事情之前，我得出去在我们的客户身上花一些时间。”

然后埃德加就去和各地的客户商谈了10天的时间。在第三天，董事长打电话表达了他的担心：“你在全国跑来跑去干什么？我雇你来是为了经营公司的。”

“在我了解客户之前没办法开展经营活动啊。”

在个星期结束时，客户纷纷给董事长打电话讲述他们对于新CEO的看法：“他善于倾听，我们对他感到非常兴奋。”

后，埃德加回到公司时已经对客户的需求有了综合的了解，并且知道公司在哪些方面比较薄弱。他和新团队分享了这些信息。他还和直接下属进行一对一的会谈，以了解他们对于客户的预期。终，他利用所有这些信息制订了一个以客户愿景为中心的当务之急。

他给公司的50名管理人员打电话传达了这一信息并且告诉他们，因为他们和客户的共同努力，公司如何确定了目前的当务之急并解释了原因。他说：“基于我们共同确定的这个当务之急，我很高兴地宣布我们将成立五个委员会来处理五项重要的工作。”

虽然这五项优先工作实际和他原先的计划没什么区别，但是他传达了强烈信息，表明这更加符合客户需求。而且，重要的是这个想法更加可信，因为它有客户及员工的参与。在早期工作中，他对于客户在公司发展过程中的作用进行了卓有成效的沟通。

用心选择地点、标志及信号：人们一定会关注

托马斯住在新加坡，刚刚加入一家大型银行作为亚洲团队的负责人。他将会在新加坡办公室工作几个月，然后搬到位于东京的亚洲总部。

“你上任天要做什么？”

“我想先进入办公室，做一些书面工作，并同员工们见面。”

“哪个办公室？”

“新加坡。”

“为什么呢？”

“因为我就在这里啊。为什么不就在这里上任？”

“因为你是亚洲地区总部的负责人，总部位于东京。如果你从新加坡开始，直到你一月份出现在东京办公室，你都会被看作新加坡办公室的负责人。”因此，他终没有选择在新加坡开始书面工作，而是在上任的头一天晚上和夫人飞到东京，把他的下属及其配偶叫到一起吃了顿饭。然后在次日早晨九点钟，站在东京办公楼层的中央对256名区域内雇员召开了一次视频会议，向他们介绍了自己。然后他在这一天内会见了所有直接下属。后，作为这一天的结束，他邀请了该银行在日本的客户代表出来共进晚餐。

你发现这些基于不同地点、标志及信号而采取的不同行动所带来的差异了吗？每件事都能传达信息。出现在新加坡办公室处理案头工作，与出现在亚洲总部并接手管理所传达的信息是不一样的。

不一定要去老板所在地

格里正要开始在伦敦的工作，而他的大部分下属都在伯明翰一家新并购的公司上班。在他的初模糊期，格里了解到这些员工担心他们会因为并购而被要求搬到伦敦。虽然情况并非如此，但是格里意识到这是一种有害的情绪。所以，他选择上任天就去伯明翰安抚下属们并处理要搬家的流言。格里使用了新领导者的融合工具来消除伯明翰团队共同的担忧，并传达了强烈而可信的信息：他们的工作和上班地点不会变化。为了进一步强化这一信息，他在上任天开会之前在伯明翰设立了一个职能完备的办公室并雇用了一名秘书。

同样，卡里尔进入一家新公司负责三个部门的工作。的一个部门位于离他不远的得克萨斯州敖德萨。第二大部门位于内布拉斯加州奥马哈，而小的部门在马萨诸塞州劳伦斯。他老板的办公室设在劳伦斯。卡里尔选择上任天在劳伦斯参加老板上午召开的员工会议，下午则在向他汇报工作的部门中度过。对卡里尔而言，向他的老板传递一个信号非常重要：虽然他住在敖德萨，但他仍是老板团队的一部分。

安排好天要传达的信息

卡伦将要进入一家银行，把三个部门合并为一个。

“你打算如何认识每个部门的人？”

“我非常幸运。每个部门的经理都已经计划在我上任的前两周同我在当地召开会议。我打算利用这些机会与关键人物见面并认识他们。”

“这是你次见到他们吗？”

“当然，为什么不呢？”

“因为这和你的主要目标及要传递的信息不匹配。”

问题在于，卡伦自己部门的会议始终认为三个不同部门没办法融合为一个整体，而每个部门也几乎都是如此认为。为解决这个问题，卡伦为上任天租了一家剧院，邀请了三个部门的所有员工参加，然后同时向所有新部门员工介绍了她自己。她随后又专门设计一个社交活动以便让三个部门融合。

她终去了这三个部门各自办公的地点，不过是在所有人融合成一个新部门后才这么去做的。

注重眼前

金将要到一个新公司担任首席执行官。原来的首席执行官兼创始人将留下来担任首席创新官。

“告诉我你上任天的打算。”

“嗯，一切准备就绪。我会早点过去把办公室布置好，然后在9点到11点和原来的首席执行官见面，随后一个小时和首席财务官见面。午饭以后，我先安排一些后勤工作，然后准备我要在公司发布的条信息，这是我在公司的次正式沟通。”

“你是一名隐者吗？”

“这问题真无聊。我当然不是。”

“那么，如果我为你工作，而你上班的天直到下午我都没见过你，我就会认为你要么是个隐者，要么害羞或者对我们不太关心，因为你做的只是把自己锁在办公室里。”于是金将流程颠倒了过来，在8点半召集全公司100名高级经理开会。她介绍了自己，告诉每个人她非常高兴加入这个公司。然后她同原首席执行官及现任首席财务官开会。这样一来就可以了，因为她已经和整个团队建立了联系。

对不期而至的后果保持警惕

亚瑟要从加利福尼亚搬到蒙大拿去领导一家大公司的人力资源部门。当问他天要做什么时，他说他将要去做人力资源入职培训。然而，在许多大公司，人力资源入职培训并不是一个高管在上任天应该做的事。这往往应该在初模糊期就完成。但是既然亚瑟是人力资源部门的领导，情况就不一样了。他就需要这么做。

后来，亚瑟推迟了他天正式上班的时间，这样可以提前一周到达蒙大拿。他利用这一周时间同关键利益相关者见面。在他正式上班的天，他就安心坐在人力资源部接受入职培训，不允许任何人来打扰。亚瑟向团队传达了一个信息，人力资源非常重要。这让他有机会体验一次入职培训的流程并知道有哪些需要改进。

这一天结束时，亚瑟遇到了首席执行官，后者问他入职天怎么样。亚瑟向首席执行官讲了他和同事及团队成员的会面，以及他对入职培训的深刻印象。首席执行官没办法搞懂亚瑟怎么能在一天之内做这么多事情。

穿着得体

维克多受邀请于星期六早上在高尔夫俱乐部参加一个会议。别人告诉他穿商务休闲装。但是因为他在日本，还以为这或许有什么不同的含义。于是，他穿了灰色的法兰绒裤子、正装衬衣以及夹克，可后他是没有穿西服打领带的人。

相反，戴维加入一个人人都穿着休闲的公司——牛仔裤、短裤、拖鞋、T恤衫——即使在正式的会上都是如此。他在初模糊期就注意到了大家衣着休闲，但是因为他认为这是重要的领导力，所以还是决定在天穿西装来上班。两个月以后，他依然穿着西服工作，没系领带，但是穿着西裤和夹克。大家认为他因循守旧，拒绝接受新的文化。他的下属们甚至称他为“西装男”。他本应该在上任天就放弃西服。

对天要谨慎对待。认真思考你将要如何学习和沟通。工作开始时你是想在办公室，还是想在工作现场同你的下属见面？你的会议是一对一召开还是全体一起召开？你想从自己的团队还是从客户开始？从以往的例子来看，你会发现根本没有正确答案。但是通过问自己这些问题并进行深思熟虑，你就可以在工作中得心应手，步步领先。

天不能做什么

不要出去找房子

不要迟到

不要和以前的同事一起吃午饭

午餐时不要喝酒

除了温和的笑话不要说别的

不要花费过多时间打电话安排搬家的事

不要衣着不得体

不要装饰办公室

不要谈论过去公司的任何事情（不管好与坏）

不要谈论新公司任何人的负面信息

不要使用幻灯片介绍自己

不要预约医生去看病

不要谈论太多个人生活方面的信息

如果发生错误不要惊慌

热点提示

管理好天：即使每一件事情都已经沟通过，有一些要沟通的事情仍然比其他的更加重要。你如何度过天会给他人留下长期的印象。要把握好日程，甚至可能需要重新确定哪天才是真正的上班天。

热点提示

天是融入的关键部分。为了尽快开始与他人共事，对人力资源部门的帮助要持欢迎态度并确保能够获得。融入是一件大事，良好的融入会让事情更加简单，处理不当就会引发关系危机。在基本的入职培训上再多增加几项就会带来巨大的改变。要鼓励人力资源部门和其他人帮助你和正式的、非正式的或隐藏的网络成员进行就职谈话。请人力资源部门定期和你确认这些网络人员的变化。如果有任何问题，你就可以早些知道并且及时调整。

掌控天：小结和定义

开始一个新的岗位时，每个细节都具有放大效应。因此，对于你要说和要做的、不说和不做的每件事情，以及说话和做事的顺序都应该深思熟虑，这么做至关重要。

在你为天上任做计划时，要记住以下几点：

 ▲是针对个人的 　作为领导者，你会影响到他人的生活。这些人会非常努力地在短时间内认识你并弄清楚你对他们的潜在影响。他们甚至会迫不及待地做出判断。要永远记住这一点。

 ▲顺序很关键 　在天和初的几天，要注意你做事及与不同人见面的顺序和时间安排。

 ▲信息至关重要 　发布一则信息，要知道自己该说什么，不该说什么。要多倾听。要了解强有力的观点、冗长的自我介绍以及快速证明自己都是难以奏效的——如果确实有效，

说明你制订了很好的天计划。人们都想要尽早形成观点，因此在决定什么时候倾听，什么时候分享，该询问什么，该问谁，如何回答问题时都要记住这一点。说话的时候要言简意赅，言之有物。

 ▲地点举足轻重 　想清楚天在哪里开始上班。不要错误地只是出现在你被任命的办公室。

 ▲标志和符号很重要 　要注意你沟通的方式，不要只是通过言语沟通。

 ▲时间也很重要 　天并不一定是为你计薪的天。要决定你想把哪天当作沟通的天，以便同顺序、地点和其他选择进行协调。

你应该问自己的问题

天我要做什么？它需要传递什么？

我是否要对天的沟通方式进行认真考虑？

我是否能够给我想留下印象的人们产生影响？

人们可能想知道什么，如果我被问到这些问题应该如何回答？

我的信息是什么？我天的日程是否为此提供了支持？

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团队主管履新、构建有效领导力值得信赖的实用手册

“《100天，学会带好一个团队》为新领导提供了一些可以遵循的实践工具和技巧，使用本书的领导者一定可以实现有效的商业及文化构建成果。”

——乔•博尼图（Joe Bonito）,美国银行（Bank of America）高级副总裁, 并曾就职于蔻驰和辉瑞公司

在过去的24个月，我曾两次和PrimeGenesis一起合作，*次是作为私募股权投资者，*近一次是作为一家公司的*负责人。在两次合作中，他们制定的流程及措施都能够快速与我们的战略和战术自动结合在一起，并很快就产生了极大的价值。需要一年才能完成的积极转变，被我们在一个月的时间内就完成了。

——瑞安•赫克曼（Ryan Heckman）, 私募股权公司投资人

在激烈竞争的环境中，高级领导、尤其是CEO能够获得并使用足够多的工具尤为重要。《100天，学会带好一个团队》为新领导在转型过程中确定目标、利益相关者及信息点带来了极大的帮助。PrimeGenesis的这些方法是为保证入职成功而开发的工具包的重要部分。

     ——哈里•萨默戴克（Harry

Somerdyk）, RFE联合投资公司（RFE Investment Partners) 的人力资源管理及高管招聘总监

   “我毫无保留地向那些刚刚进入新岗位的高级领导者推荐PrimeGenesis以及这本书，不管是获得晋升的还是空降的新领导，因为他们此时都无法承受失败。”

——罗伯特•里格比•豪尔

（Robert Rigby-Hall）, 律商联讯（LexisNexis former）前人力资源高级副总裁

媒体评论

《100天，学会带好一个团队》为新领导提供了一些可以遵循的实践工具和技巧，使用本书的领导者一定可以实现有效的商业及文化构建成果。

——乔•博尼图（Joe Bonito）,美国银行（Bank of America）高级副总裁, 并曾就职于蔻驰和辉瑞公司

在过去的24个月，我曾两次和PrimeGenesis一起合作，*次是作为私募股权投资者，*近一次是作为一家公司的*负责人。在两次合作中，他们制定的流程及措施都能够快速与我们的战略和战术自动结合在一起，并很快就产生了极大的价值。需要一年才能完成的积极转变，被我们在一个月的时间内就完成了。

——瑞安•赫克曼（Ryan Heckman）, 私募股权公司投资人

在激烈竞争的环境中，高级领导、尤其是CEO能够获得并使用足够多的工具尤为重要。《100天，学会带好一个团队》为新领导在转型过程中确定目标、利益相关者及信息点带来了极大的帮助。PrimeGenesis的这些方法是为保证入职成功而开发的工具包的重要部分。

     ——哈里•萨默戴克（Harry

Somerdyk）, RFE联合投资公司（RFE Investment Partners) 的人力资源管理及高管招聘总监

   我毫无保留地向那些刚刚进入新岗位的高级领导者推荐PrimeGenesis以及这本书，不管是获得晋升的还是空降的新领导，因为他们此时都无法承受失败。

——罗伯特•里格比•豪尔

（Robert Rigby-Hall）, 律商联讯（LexisNexis former）前人力资源高级副总裁

前言

你是一名经验丰富的首席执行官吗，是否正准备接管一个新的组织？你是否刚刚走上一线管理者的新岗位，或者介于两者之间？无论你刚刚从外部进入一个新的组织，或是获得内部升职，或是领导重组或重新开始的部门或机构，还是在收购后整合团队，《100天，学会带好一个团队》都会帮助你快速上手，构建团队，确定方向并达成结果。

我们发现，40%新雇用的高层领导都在上任的18个月内因为遭遇失败或辞职而离开了。从公司收入损失的角度来看，代价极为不菲；而从被雇用者个人的角度来看，代价也是很大的，这极大地打击了人们的士气。

——凯文•凯利（Kevin Kelly），海德思哲国际咨询公司（Heidrick & Struggles，一家寻找企业领袖的公司）CEO，选自他对2000项搜索进行内部研究的讨论

这些失败的领导者在哪些方面没看见、不知道、没有做或没有完成呢？在多数情况下，他们在初的100天内没有完成某一项或几项重要任务，从而为自己制造了陷阱；有些人不明白他们初几句话或几个动作所带来的影响，甚至漫不经心地向新同事传达了错误的信息；有些人着眼于寻找新的战略，却忽略了获取认同并在新团队中建立信任；有些人在错误的项目上耗费了大量精力，却没有完成重要的利益相关者希望其完成的那一两件重要之事。

他们中所有的人都没有意识到成功的转型需要几个很重要的步骤。没有一个新领导者希望失败，失败的概率却非常高。

如果你在私募股权公司上班，面对的压力甚至更大。通过债权和多角套利实现的回报会因为你提前离开而化为泡影。资产要得到完全符合成本的定价，同时要考虑信息完全透明、盈余资本投资及有竞争力的购买环境。要实现有竞争力的回报，要在相对短期的构架上，通过对那些有增值作用的收购项目的运营和整合进行有机提升，来创建有意义的价值。请详见下面的图0.1。

无论你运作一家主流大企业、一家小的创业公司还是一个中型企业，要实现价值都很不容易，尤其是在既要转型又要快速见效的复杂情况下。失败率是非常高的，83%的收购都没有达到预期的回报，只有26%的收购被判定为非常成功或完全成功。

如果没让我们帮助你，成功者中很可能就不会有你。让我们从头开始吧。

我们基本的、深层的理念认为入职是领导人所面临的严峻考验，并且：

领导力是激励他人，让他人具备能力共同成就卓越，从而实现一个有意义、有回报的共同目标。

领导力不是针对你个人，甚至不是针对你的下属，而是一个共同的目标、理由，你和他们听到什么、看到什么、相信什么，以及团队共同实现什么。领导力是你创造一种文化的能力，在这个文化里，你的团队能够取得巨大的成绩并喜欢该项工作。当你的团队在行为、关系、态度、价值观及环境都能同步实现可能的好结果时，才产生高效的领导力。2500年前中国的哲学家老子就非常巧妙地表达了这一观点：

悠兮其贵言。功成事遂，百姓皆谓：我自然。

怀着这样的想法，这本书是一本实战手册，里面由工具、行动计划、时间表和需要达到的关键性里程碑组成，保证你和你的团队在100天之内及以后的时间都能够取得成功。

我们的理念源于我们自身领导经验的积累和我们公司的工作，PrimeGenesis公司的使命就是帮助领导者和团队在复杂的转型中快速达成更好的结果。就我们所有的客户而言，我们的100天计划已经大大减少了新领导者的失败率，行业内的平均失败率是40%，而我们客户的失败率降低到了5%以内。我们10位客户已经向我们寻求了140多次服务。

从2003年开始，100天行动计划得到了广泛采纳和应用，我们的客户包括一些上市跨国公司的领导和团队，比如美国运通公司（American Express）、强生公司（Johnson & Johnson）；中型的私募股权企业，比如麦克安德鲁斯和福布斯集团公司（MacAndrews

& Forbes Holdings, Inc.）及克杜莱公司（Clayton，Dubilier

& Rice）；还有一些非营利机构，比如红十字会。他们将100天行动计划广泛应用到复杂的组织转型中，包括新领导者入职、组织转向、企业初创、组织重建及并购中的领导团队融合等。

我们在本书中描述了适用于高层领导和团队并会产生影响的核心原则与技巧。《100天，学会带好一个团队》与我们在实际工作中帮助客户公司的领导者所采用的计划是相同的。帮助领导者实现转变，融入团队的这些工具适用于任何层次的任何场合。

多年以来，我们注意到很多新领导者虽然微笑着就任新的职位，但是并没有做好计划。不只是他们，他们供职的组织也没能预先认真考虑。在入职天，他们会受到这样的语言欢迎：“哦，你总算来了，你的到来会让我们更加出色。”

唉！

一些聪明的组织会有更好的入职流程。它们直接对新领导者进行管理以便其实现岗位转换。设想一下，一位新的领导在很多人簇拥下进入一间已经为他布置好的办公室，办公室里已经准备好了电脑、开机密码、电话、文件、信息及30天内入职培训和融入文化的会议日程。

好一点……但是还不够。

即使公司已经为你准备好了一切，而你也在静候进入新公司去上班，你离胜券在握也还差得很远。问题的关键在于，在一个新的岗位上要加速取得进展，好的办法莫过于在开始以前先停下来足够长的时间，认真思考一下计划，提前做好准备并认真着手实施。

作为领导者，你必须用一个共同的目的将所有利益相关者联合起来，设定目标和一个有吸引力的方向，建立一个有着统一领导力的团队，一个具备卓越执行力的文化。

经验证明，在复杂情况下，领导者会面临一些极为困难的任务，在时间紧迫时这些困难的挑战更大。

制定流程及一系列工具可以帮助你利用入职的头100天来面对这些挑战，并推动你沿着成功一路走下去。

以下有4个主要的理念：

1.先人一步。对于走向新岗位或合并新团队的人来说，天是至关重要的转折点。在这两种情况下，你都必须立即行动并加快工作进度。几天甚至几个星期的准备可以让你入职天信心百倍，早一点积累能量会让你走得更远。

2.掌控信息。你的一举一动都在传递信息。人们通过你说的话、你做的事及你没说的话和你不做的事情来获取信息。如果你能够选择和引导人们看什么、听什么及什么时候来看来听，这将比顺其自然和让别人来选择要好得多。在天开始以前，你就应该尽你所能地开始这个过程，然后在你前进的过程中逐步调整。

3.明确方向，建立团队。前100天，是你为建立一个具有高度凝聚力和执行力的团队而构建各项基础的时期。如果没有团队的支持和认同，仅凭个人的强制来建设一个机构，你必然会遭遇失败。作为团队的领导者，你个人的成功和团队整体的成功不可分割。

4.持续发力，产生结果。虽然前100天是沟通、团队建设和核心能力培育的冲刺时期，如果接下来的时间你开始懈怠并任其自然发展，那么一切成果又会化为泡影。你必须形成自己的领导力、行为方式及文化氛围，让你点燃的火焰熊熊燃烧，不断带来成果。

这4个理念建立在成功构建高效团队和组织的基础之上，并贯彻全书（见图0.2）。在开头就解释这一点非常有用。

高效能的团队和组织都是由因共同目标而联合起来的人、计划和实践所构成的。

战术能力将连接战略和执行之间的鸿沟，保证好的战略不会因为差的执行而失败。

支撑团队战术能力的6个模块包括沟通、当务之急、里程碑、初期成果、职位梳理及持续革新。

人员—计划—实践

一个组织或团队的表现建立在基于共同目标的人员、计划及实践的结合上。这要求将优秀的人放在正确的岗位上，为他提供清晰的战略和行动计划，以及能让人们以一种系统且有效的方式共同开展工作的实践流程。这一切的关键在于一个清楚易懂、有意义且有回报的共同目标。

战术能力

战术能力是指团队在困难、多变环境下的工作能力及果断、快速且有效地将战略化为行动的能力。这是连接战略和执行的必要环节。

不同于那些行动迟缓、方向错乱且大部分决策由领导者做出的团队，有着很强战术能力的高效团队能够动员每一名成员，成员与领导高效沟通，对不断产生的不可避免的问题能够制订出有效的解决方案并快速实施。

其目的是得到高质量的响应，要达成此目的必须有高凝聚力的团队合作。高效的团队建立在战略和计划上，通过能力强的人和有效的做事方式去实施与时俱进且快速响应的行动。

能够生存下来的物种并不是强大的，也不是聪明的，而是能适应变化的。

——查尔斯•达尔文

你自己也许已经发现了这一点。可能你曾经和团队里的一些缺乏自主性的人共事过，如果没有上级的明确指令他们就无法行动。可能他们也知道战略，也可能拥有自己需要的资源，但是任何差异和变化都会让他们束手无策。在卡特里娜飓风（Katrina）袭击新奥尔良之前几个月，联邦紧急事务管理局（Federal Emergency Management Agency，缩写为FEMA）刚刚进行了应对强飓风袭击的演练。但是，在次飓风袭击时整个计划都失灵了，因为真实情况超出了FEMA的预想，没有人能够灵活机动地处理。

相反，在“阿波罗13号”事故发生时，美国国家航空航天局（National Aeronautics and Space Administration，缩写为NASA）的成员们的工作方式展现出了惊人的战术能力。从刚收到“休斯敦，我们遇到一个问题”的信息开始，整个团队就马上灵活处理，设法面对巨大而糟糕的新情况：在太空中行进的轨道上发生致命的爆炸。

整个团队超越了标准操作流程和设备的设计用途，认真探究“还能用来做什么”。通过紧张、快速的即时协作，他们在几分钟里完成了通常要几小时完成的工作，几小时里完成了通常需要几天才能完成的工作，而在几天里完成通常要几个月才能完成的工作。这个团队通过不懈的工作把宇航员安全送回地球，他们的战术能力极为关键。

如果你有幸能够在一个优秀的团队里工作，那么团队的行动能够顺畅地带来结果，团队成员都知道需要什么、想做什么并能够互相支持达成目标。这样的团队就有战术能力。

作为一名新领导者，你的工作是对人员、计划和行动进行精心安排，为一个共同目标把他们组合在一起，然后构建战术能力来确保良好的执行。你必须帮助关键人员确立当务之急并对此保持强烈的紧迫感。按这种方法确立当务之急，是消除部门单打独斗、缺乏合作的良药。战术能力不仅是团队对外部环境变化的快速反应，而且在处理团队的当务之急时能促使各成员互相支持、精诚合作。

构建战术能力的模块

对于一位新上任的领导，这里有一个好消息，你可以通过下列6个模块在你的团队内快速构建战术能力：

1.通过持续的沟通引导文化和行动；

2.植入强烈的紧迫感；

3.通过关键性里程碑推动团队表现；

4.想方设法获取初期成果并建立团队信心；

5.在恰当的岗位上安排恰当的人选，提供恰当的支持；

6.利用你的领导力、实践和文化持续达成结果。

国家航空航天局在处理“阿波罗13号”的危机时，恰当地利用了全部6个模块，从而将战术能力发挥到了极致：

1.他们的文化已经深入人心。在整个救援行动中，每个人的沟通都强化了“失败不可接受”这一信息。

2.整个团队的使命从“到月球收集岩石”快速转变为“让宇航员活着回家”。这足以激励团队超越所有细小的问题，专注于每个人的努力。

3.团队的里程碑非常明确：让飞船掉头，节约能量以便让飞船返回，修好一氧化碳装置，让宇航员活下来，诸如此类。

4.修理一氧化碳设备能够让宇航员生存下来，这个初期成果让团队相信他们可以完成其他任务，帮助宇航员幸免于难。这为每个人带来了信心。

5.每个人工作的终目标一致，但是他们在不同的重要岗位上努力工作：一个小组想办法让飞船掉头；一个小组修理氧气装置；一个小组计算返回的时间；其他成员从事任何有助于完成使命的工作。

6.一旦突发问题和当务之急被解决以后，国家航空航天局就马上采取严格的措施将风险降到小化，并按照标准化操作流程全力提高绩效。

虽然你不太可能陷入“阿波罗13号”事故这样的危机中，但是，现在几乎所有领导者都面临着“紧急着陆”的转变，在这种状况下你必须快马加鞭，抓住成功的机会。

通常你总是需要先快速解决一些事情，另外一些事情则可以有更多时间去计划。在大部分上任的情况下，你至少有几天时间来制订一份入职计划，尤其要让自己准备充分。时间就像呼吸空气（不能含有一氧化碳），而充分准备能留给你更多时间。你的份计划会让你找到正确方向；这份计划还可以让你学到更多东西并带来改变。

100天行动计划

以下就是新领导者入职的具体步骤，也就是本书的章节：

先人一步

1.将自己置于成功位置：获得工作。确保工作适合自己。避免踩上（常规错误）。

2.利用好初模糊期：跨越式关系。在天开始前倾听、学习并做好计划。

掌控信息

3.把握好天：留下深刻的印象；确定你的入职信息。

4.进行持续的沟通：建立领导力并开始文化转型。

明确方向，建立团队

5.战略重心：在第30天确立当务之急。

6.推动执行效果：在第45天到达里程碑，第60天实现初期成果。

7.强化组织：在第70天让团队进入状态。

持续发力，产生结果

8.持续构建：让你的领导力、实践及文化产生结果。

文

化

从很多方面来看，领导力实际上是一种构建文化的实践。不管你如何定义文化，它都是让组织凝聚在一起的黏合剂。它或许是引领每一次企业并购走向成功或失败的真正有持续性和竞争性的优势。这本书着眼于转折性事件，比如加入新组织或并购团队，以及促进文化改变及达成结果的机会。领导者及其新团队之间的差距，期望和现实之间的差距都可以消除。

你必须在你的100天行动计划里充分重视文化，尤其当你处在：

■准备面试时（给予符合公司文化的回答）；

■完成入职调查时（消除组织、岗位及个人的）；

■选择入职措施时（通过比较需要改变的业务，借助可以改变的文化来实现）；

■融入公司文化时；

■推动公司文化发展时。文化因素对于并购后的融合尤为重要。在并购过程中，文化往往不受重视。在2009年举办的并购后整合大会上，70%的受调查组织承认这一点，而其中92%的受调查者宣称在他们以往的经验中，更深入的文化理解能给并购带来重大利益。与“目标选择错误”造成的危害相比，由于“并购中的糟糕领导力”导致的文化障碍所制造的危害要大五倍。这表明文化至关重要，领导力也与此相关。

在你做的每一件事情中都要考虑文化的重要性。为了向你提供帮助，本书中关于文化的所有理念和工具都被整合在一个文件里，可以由此下载：www.onboardingtools.com（工具1A10）。

沟通：从倾听开始

贯穿全书内容的另一条主线是沟通。因为每件事情都需要沟通，本书中每一章和每一个步骤都有对于沟通的指导。

让很多人深受影响的理念，是在入职天以前就计划出自己入职时要传达的信息。很多领导者想知道在还没有开始倾听以前怎么可能做到这一点。在面试

和做入职调查时你已经对这个组织、组织的首要任务及组织的员工有了很多了解。如果你了解的信息让你足以获得这份工作邀请并决定接受这份工作，那么你也一定可以勾画出自己的入职信息并在入职时掌控一切。利用你现在的想法，先确定一个预想的信息，并用它来引导你的未来学习。

章

将自己置于成功位置：获得工作，确保工作适合自己，避开常见陷阱

领导力因人而异。你获得的信息是开启个人联系的钥匙，你对行为、关系、态度、价值观及环境的偏好同你要加入或创造的文化重合程度越高，二者的关联度就越强。这就是为什么好的信息并不是勾画出来，而是显露出来的；这也是为什么伟大的领导者并非有能力传达信息，而是必须如此。“这是我的立场，我别无选择。”

了解自己的优势和文化倾向可以帮助你更好地决定职业选择，从事真正适合自己的职业，会让你在面试时更好地定位自己（在接纳前先推销自己），这也会帮助你进行一个彻底的入职调查并规避风险。

第二章

利用好初模糊期：快速建立关系，上任首日前倾听、学习并做好计划

这时你已经做出了选择，但是还没有入手。人在这时总是想做个深呼吸放松一下，但是你千万别松懈。接下来，在天开始以前你的所作所为将非常重要。因此，你应该基于自己的处境采取正确的措施，制订计划，先人一步。

采取正确的措施要从两个方面着手。，在新加入一个组织、内部升职或内部转岗、就职于私营公司或跨国公司及并购等不同的情形中，所需要采取的措施都是有差异的。第二，商业环境及需要改变的文化都会让你及时做出自己的选择，决定是否逐渐融入、凝聚和升华或者通过骤变对组织带来巨大的震动。

在基于你的总体措施而做出选择以后，你就可以制订100天行动计划了，这个计划将以你重要的利益相关者为目标，无论他们是你的上级、平级还是下属，也无论是组织内部还是外部。你应该利用现有的信息整理出目前好的想法，从现在到入职天要做什么，一天一天的，直到你工作的头100天及在此之后应该怎么做。要做的事情包括同应尽快建立联系的人谈话，同时重视个人在开始工作阶段的方方面面。

这些步骤在并购或重组团队中尤其重要，因为人们直到意识到其个人岗位和职责进入了新秩序后，才会开始关注战略和团队。即便如此，在重组和收购中有两个重要步骤要做：（1）完成初步的职位梳理（甚至在并购结束前就要开始），以便于你能让所有成员知道他们的新职位；（2）在变革过程中引入领导团队，以共同整合团队的初步变革信息作为开始。

就职于万事达卡（Master card）的彭安杰（Ajay Bangga）将自己的初模糊期和入职早期管理得非常好。在被宣布为CEO到开始工作的这段时间，彭安杰做了认真准备。他对重要的利益相关者做简单的自我介绍：“你好，我是彭安杰。能介绍一下你自己吗？”此时他虽貌似随意，实则目标明确。

第三章

掌控天：留下深刻的印象，确认入职信息

上任天的每件事都会被放大，无论你加入新的公司，接管一家私营企业还是收购竞争对手。每个人都试图寻找线索，揣摩你的想法及要做什么。人们真正的疑问只有一个：“这对我意味着什么？”

这就是为什么预先确定要传达的信息非常重要，你必须非常谨慎地通过一些标志、符号、你讲述的故事及你用来管理它们的秩序传达信息。人们的所见所闻会带来他们对于你、对于他们自己及公司未来的认识和感受，你要确保这些认识和感受正是你想让他们体会到的。

塞拉俱乐部（Sierra Club）的执行董事迈克尔•布伦（Michael Brune）将他的天管理得非常棒。他通过预先获得的信息进行思考，然后在天通过现场沟通、面对面交流及社交媒体传达让每个人都了解其想法。他巧妙地利用多种沟通方式确保范围的人们可以通过他们自己喜欢的沟通方式获得信息。

第四章

进行持续的沟通：建立领导力并开始文化转型

在就职天和确立当务之急这一段时间内的沟通，对于身处其中的新领导者来说是违背直觉并充满压力的。基础的措施在于融合与演变。在确立当务之急之前的这一段时间里所有工作都要围绕融合来展开。这意味着你还不能尽情发挥你的沟通技能，你还不能站出来告诉人们你的新想法。如果你现在那么做，这些只是你个人的想法，和大家没关系，也不是团队的想法。

因此在这一点上，你必须形成当前情形下有关沟通的想法，并且通过你的询问、主动倾听、实际行为及你说的话开始构建你的领导力并对文化进行变革。

第五章

战略重心：在第30天前共同确定当务之急

确定当务之急要通过明确界定、广泛告知及目的明确的方式让团队成员及时理解“应该做什么，立刻去做”，并且要让团队或组织的成员对此具有强烈的意愿。

虽然使命、愿景及价值观通常都是当务之急应该涉及的要素，但为重要的一点应该是要求每个人都能理解并据此采取行动。与团队共同确定当务之急有助于你的尽快融入，虽然此时你的想法可能只有90%正确，但是你和你的团队可以在将来进行调整和提高。头30天的工作必须确立并分享当务之急，不能让任何事情干扰你做这件事。

第六章

推动执行效果：在第45天确定里程碑，第60天实现初期成果

测试一个高效团队的战术能力可以通过团队成员工作中的正式或非正式行为来实现，尤其是在需要弄清楚决策权和信息流的时候。

一个高效团队领导者的核心职责是激励团队，并赋予成员们共同完成工作成果的能力。这些领导者把更多的时间花在整合而非管理下属上。里程碑工具直入主题，关注点在于明确和跟踪谁在做什么，应在什么时间前完成。高效团队的领导者在全新水平上使用这个工具来激励员工，让他们具备团队共同工作的能力。

皇家加勒比国际游轮（Royal Caribbean）的首席执行官理查德•费恩（Richard Fain）这样解释道：

如果你没有尽早建立关键的里程碑——长远的里程碑而不是短期的里程碑——那你就陷入了“明日复明日”的拖延症……每个人都会说，“下周或下下周我们就可以知道更多了”……这样就将重心转移到了下周或下下周，让所有人无谓地等待一段时间。同时，长期的里程碑也随之慢慢失去了。

初期成果有助于建立信任和信心。人们对能证明自己的人更加信赖。如果你想要团队成员对你、对他们自己、对变革发生时的计划更有信心，如果你想让你的老板对你有信心，尽早实现初期成果就是好的选择，能从中获得信心。后，要在60天以前快速推动潜在的初期成果，你要加倍投入并在头6个月的末期实现这个成果——团队的成果。

第七章强化组织：在第70天让团队进入状态

通过对人才的获取、发展、鼓励、计划和转换来让组织更加强大：

获取：招聘、吸引、录取合适的人员。

发展：评估和构建技巧与知识。鼓励：指导、支持、认识和表彰。

计划：监测、评估并制订长时间的职业变动规划。

转换：职位的转换，寻求合理配置。

必须从一开始就确立正确的架构和职位，唯有如此，使命才能完成。每一个职位都必须有详细的要求，然后寻找合适的人才来匹配职位。

一定要重视差异。世界上需要三种领导者：科学型领导者影响知识，艺术型领导者影响情感，魅力型领导者影响行动。这三种领导者并不互相排斥，要创建团队就必须将合适的人置于合适的职位并提供合适的支持。

第八章

持续构建：让你的领导力、实践和文化产生结果

以100天为标志制订出计划，你可以在天就职前安排时间快速学习，与关键的利益相关者建立稳定关系并熟悉文化。向你的听众（上级、下级和平级）传达明确的信息，你就会给人们留下深刻的印象。你的团队将快速就位，为共同确立的当务之急而满怀激情，并且建立里程碑管理实践来推动执行效果，实现初期成果。

然后呢？要开始在三个重要领域实施长期持续的变革：

1.领导力：实施100天计划是在头100天内获取对你领导力反馈的绝好机会，这样你就可以确定保留什么，停止什么，开始做什么及如何去做，这样甚至可以让你的团队和组织更加高效。

2.实践：从这时开始，正是你决定该如何进行实践以应对多变环境的好时机。你应该着眼于人员、计划、业绩监测和项目管理等方面的实践。

3.文化：后，100天以后你对于文化方面的观念会比你刚开始时更加清晰。同时，你也会更加明确你想如何使文化得到发展。现在应该瞄准的差距，并且通过实施计划来创造和保持优胜的文化，让其成为你竞争力的优势。

通过形成自己的领导力、实践和文化，你会让自己和团队在以后能长期带来更快、更好且更加可持续的产出。

沃尔玛的前任首席执行官麦道克（Mike Duke）认为，我们任何时候都是新领导者，这就是为什么组织的变革管理是他毕生工作的一部分。2010年假期销售季过后，沃尔玛连锁业务没有产生预期结果，此时他果断更换了连锁业务负责人，并及时彻底改变了连锁销售的措施，然后在下一季度的收益报告上实现了巨大的转变。

让这本书为你所用

在此之前你就应该意识到，管理过渡期或许有更好的办法，而不是在就职天拿着入职通知出现在办公室或合并的团队里，按照他们希望的去做。同样地，或许你也可以认真对待本书，而不要仅仅是翻开书来从页开始往下读，直到失去兴趣。

这是一本灵活的操作手册，可以把它分成三部分：（1）书籍本身，（2）可下载及可编辑的工具和（3）www.onboardingtools.com网站上的扩展信息和内容。你或许想从第二章末尾的100天工作表格（工具2.1）开始，或者是网站上提供的100天工作表格的范本开始，或者你愿意从导论开始读，或者直接读本书的主要章节，但是一定要用适合你的方法充分利用本书的各个部分。

我们的客户经常说：“这不过是常识，但是我喜欢你们构建的方式。”还有一个人说：“你们把我入职前每天早上洗澡时想到的所有重要方面都组合到了一起。”我们只不过是让你用自己的方式去想象。

但是，一定要注意到我们推动你比别人行动更快的意图是可以实现的。100天行动计划根植于新领导者进入一个复杂环境所面临的需求，必须快速达到和超过预期，但是如果不进行实地调整，它可能会无法适应你的情况。我们只是为你提供选项和选择，你必须自己做出决定。我们希望你在新领导岗位上取得成功，也希望这本书能够帮助你和你的团队比任何人预想的更快取得成果。

书籍介绍

如何快速掌管、建立和融合团队，并取得立竿见影的效果