调味品企业八大必胜法则--调味品企业的经营、战略一本通 博瑞森图书 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子书 mobi 在线

本书本着这样的思考，为中国调味品企业挖掘提炼了八大规律性的关键成功要素，每一个成功要素背后都有着本土调味品企业的成功实践。

法则一：前瞻的战略布局

法则二：构建有冲击力的核心价值定位

法则三：打造富有竞争力的产品

法则四：以品牌传播实现突破

法则五：构建渠道核心竞争力

法则六：打造厂商战略合作联盟

法则七：有节奏地聚焦精耕

法则八：打造高效战略执行体系

本书的写作形式并非纯理论化，而是采取“观点阐述 案例描述”的形式，在一种近似娓娓道来的情景中把调味品企业战略转型的成功要点讲出来，希望读者不会感觉到枯燥无味。本书所描述的案例，一部分来源于笔者亲身实践的咨询服务，另一些则来自于我们对业内调味品企业的深度研究。

中国调味品历史源远流长，中国调味品在世界也享有盛誉，但是中国调味品企业的实力还远远无法屹立在世界之巅，本书愿意为中国调味品行业和企业未来的崛起与辉煌略尽绵薄之力！

导读1 

自序2

法则一：前瞻的战略布局7

一、战略的缺失7

战略的误区7

到底什么是战略9

二、战略对调味品企业的意义11

案例1：前瞻的战略布局——迅速崛起的千禾酱油16

三、战略的核心：重构市场边界19

市场边界决定了企业的发展空间19

重新定义市场边界25

案例2：上海至汇战略营销咨询机构“重构市场边界”的成功实践29

案例3：乌江涪陵榨菜重构市场边界的增长之道34

四、两种战略增长路径39

外延式战略路径39

内生式战略路径42

案例4：乌江从外延式增长转向内生式增长44

五、实施同心多元化战略47

专业化战略48

同心多元化战略48

相关多元化战略49

非相关多元化战略49

案例5：厨邦——多品类如何突破54

案例6：恒顺醋业的同心多元化扩展57

案例7：长寿花进军酱油市场是个好战略吗58

法则二：构建有冲击力的核心价值定位62

一、核心价值定位是品类突破的关键62

二、核心价值定位的误区64

三、核心价值定位的三要素69

案例8：千禾的独特核心价值定位74

案例9：厨邦——通过创新核心价值实现品类占位75

法则三：打造富有竞争力的产品76

一、产品开发的误区77

二、产品开发的关键是开发市场84

三、好产品是怎样产生的91

四、产品成功的核心是品类占位95

五、全力推进产品差异化创新101

六、打造战略大单品108

七、持续进行产品升级112

案例10：恒顺持续进行产品升级——大力发展中高端产品115

八、产品组合构建竞争优势117

案例11：千禾——巧妙的产品组合126

法则四：以品牌传播实现突破129

一、以品牌传播实现突破130

案例12：调味品知名企业的广告传播（来自调味品商界）133

二、警惕“品牌空心化”135

三、如何实施有效的品牌组合139

法则五：构建渠道核心竞争力145

一、渠道比产品更重要145

二、调味品企业的渠道掌控力问题148

三、调味品企业渠道运作的误区152

四、将渠道运作上升为业务运营156

五、打造渠道联盟商体系163

案例13：上海至汇战略营销咨询机构实操案例176

六、供零平衡的KA三方联销模式179

七、渠道模式的多元化整合185

八、新零售背景下的调味品渠道重构194

法则六：打造厂商战略合作联盟203

一、厂商冲突背后的分歧点203

二、厂商冲突的根源在于商业模式差异206

三、高效的厂商合作必须有机整合双方商业模式210

案例14：千禾——快速地客户拓展218

四、基于价值链的一体化厂商战略合作219

案例15：中调平台是有生命力的好模式吗229

案例16：恒顺——保障经销商利益，强化客户稳定性235

法则七：有节奏地聚焦精耕237

一、差异化的区域分级拓展237

案例17：千禾——差异化的区域运营238

二、三四线市场是调味品企业的战略机会240

三、聚焦精耕打造战略根据地244

案例18：厨邦——区域市场分级运作，实现有节奏的聚焦拓展248

案例19：恒顺——进行区域市场分类拓展250

四、运用策略思维迅速引爆市场251

法则八：打造高效战略执行体系263

一、战略执行力源于体系打造263

二、策略规划：战略执行的源泉268

三、组织体系：战略执行的保障273

四、产品经理：打造产品竞争力276

五、渠道经理：打造渠道竞争力281

案例分析20：味美公司以产品 渠道复合管理突破销售困境289

六、业务流程：战略执行的关键297

七、管理制度：战略执行的标准301

八、激励体系：战略执行的动力304

附：调味品企业战略转型案例深度解析313

后 记346

张戟

上海至汇战略营销咨询机构总经理和首席顾问，资深战略营销及商业模式实战专家，“链式营销”及“市场边界战略”两大原创理论创立者，《销售与市场》营销顾问团高级专家暨十佳作者，《糖烟酒周刊》中国食品产业专家团高级专家，《新食材》、《品牌农业与市场》专家团高级专家，中国权威行业杂志《新食品》产业研究所特约研究员，出版有专著《引爆市场》、《破译中国企业战略转型成功密码》。

作者理论功底深厚，实战经验丰富，深刻洞察中国调味品市场和企业，善于一针见血抓住问题的实质，擅长战略定位规划、营销策略规划、商业模式设计、管理体系构建等专业咨询领域！长期以来，作者始终以调味品企业如何构建持续竞争优势和突破性成长作为专业研

暂无出版社相关信息，正在全力查找中！

法则一：

前瞻的战略布局

 

一、战略的缺失

 

战略的误区

 

在过去的四十年里，中国企业经历了为高速发展的野蛮式生长，在那个蛮荒时代中，中国的企业家各展才华，在充斥着巨大机会的市场上左冲右突，无所不用其极地追逐着企业的高速发展，诞生了无数的品牌和企业，他们用自己的努力和天赋打造了一个又一个传奇。但不可否认的是，尽管成果辉煌，终能够保住胜利果实的企业却少之又少。

在经济高速发展的过程中，始终伴随着中国企业的就是

“机会主义倾向”，从计划到市场、从落后到较发达、从闭塞到开放、从区域化到国际化，这其中的种种转型，给中国企业带来了前所未有的机会。以前没有见过世面的企业一见到这些机会，便以一种“手足无措”的态度来匆匆面对，见到机会就抓、见到钱就赚，这个时候他们没有时间也没有精力来思考未来，思考这些机会与企业战略发展之间的关系，他们只知道快速行动，先下手为强。于是，就形成了这种典型的“机会主义”式发展模式。“机会主义”不同于“机会”，抓“机会”是必须的，但是“机会主义”是有问题的，原因就在于其没有将“机会”与企业的发展战略相结合，而只是一味地跟风模仿，只看重眼前的短期利益，不考虑长远的发展方向，这种“机会主义倾向”只会让企业在盲目追逐眼前利益的冲动中迷失，反而失去抓住“未来重大机会”的可能。

有的调味品企业看到什么产品比较好卖就想生产什么产品，一会儿看中酱油，一会儿看中食醋，一会儿看中鸡精，一会儿看中辣酱，一切都围绕着眼前如何赚快钱做文章，对于未来的战略方向究竟是什么、企业自身的定位到底是什么，根本就缺乏深入思考。这样的企业，过不了几年就销声匿迹了，或者始终处于徘徊不前的境地，这种猎人式的

“机会主义”者，绝不会有一个稳定而有前景的未来。

有很多企业在发展过程中都是依靠着一种本能，这种本能往往是缘于一个机会、一个特殊的时期、一种压力或者一种失败，这些情况会带给企业非常大的触动，并由此引发相应的经营行为。但是，对于每一个经营决策，在实施之前到底有多少企业对此有把握呢？有的企业家对于发展充满信心，甚至坚信一定能够获得成功，也有充分的理由作为依据，也知道可以通过什么途径来保障成功。然而，有更多的企业在发展中其实都非常茫然，他们对于即将要迈出的这一步都是心中没底的，甚至一些获得成功的企业，也无法清楚地总结出成功的因素，可见当中运气的成分更大一些，但这样的成功只是短期的，无法保障企业未来持续的成功。企业的发展大都是由机会驱动的，而机会往往是可遇而不可求的，因此造成企业的成功往往无章可循。笔者的观点是，只有从机会驱动转向战略驱动，才是企业成功可靠的保证。

中国当前的市场环境已经发生了根本性的变化，对调味品企业经营提出了很高的要求。从以前到现在，始终都有一批数量不少的企业认为自己并不缺乏战略，而是缺乏执行，他们对未来的发展非常自信，认为阻碍企业发展的问题通常都出在执行上。其实这是一个极大的误区，通过多年的研究与实践，笔者发现问题的根源并非像企业说的是执行不力，而是这些企业缺乏清晰的战略。这些企业所谓的战略，其实都不过是一些愿景或目标而已，诸如

“何时要在什么领域取得”这类口号式的表述，而所谓的战略规划不过是对于目标的分解，诸如在何年何月分别要达成什么目标。正是因为这些企业将目标当成了战略，才造成整个运营团队对于企业的发展方向和路径并不清晰，在实践中仍然只是按照自己的经验和理解来行事，当然执行力不高。很多企业对于战略和执行都有误解，都将战略和执行隔离开来，其实战略和执行是一体的，是一枚硬币的两面，是无法分开的，“知”与“行”一定是合一的，“知易行难”的说法完全错误，一项不知道如何执行的战略还能称得上是好的战略吗？缺乏了清晰战略规划的执行真的能够高效吗？所以，表面上看中国的企业是死在缺乏执行上，其实从根源上看还是死在战略不精准上。

在一个企业或者品牌运营的过程中，战略都是一个核心的关键要素，关系到整个公司和品牌的发展方向是否正确和清晰。如果方向错了或者不清晰，是根本无法经营成功的。大部分企业面对其他企业或品牌的成功，只知道从表面上去看，请了什么明星、投了多少广告、做了什么推广，但他们不知道的是，在一个成功企业或品牌的背后，隐藏着的是对消费者和消费需求的理性分析和透彻洞察，是对战略的系统规划，一个缺乏战略的企业和品牌，只知道闷头向前闯，没有任何前途而言。成功一定有理由，如果调味品企业想获得成功，请一定记住：战略是企业经营成功的起点，战略对了，就已经成功了一半！

到底什么是战略

百度一下战略可知，战略（

strategy

）一词早是军事方面的概念，其特征是发现智谋的纲领。过去，战略是战争的产物；现在，战略则是竞争的产物，没有竞争就没有战略。战略的意义就在于先胜而后求战，凡是与竞争无关或无法指导企业去开展竞争的都不是战略。

战略就是企业为构建独特竞争优势而做出的一系列选择，要清晰地回答：我是谁、要到哪里去、在哪里竞争、如何制胜。我是谁，说的是企业的业务定义是什么，是味精还是鲜味调味料，是鲜味调味料还是健康调味品；要到哪里去，说的是要构建什么样的竞争地位，是整体领先还是局部领先；在哪里竞争，说的是企业的市场边界在哪里，是整个调味品市场还是家庭消费市场，或是餐饮市场；如何制胜，说的是企业为顾客提供什么样的独特核心价值，并且通过什么途径来有效传递给顾客。

千禾味业的战略是什么？基于上述定义，千禾的战略应该是：以健康调味品在中高端市场展开竞争，成为综合性的健康调味品提供商，在中高端消费市场占据领先的市场地位，通过推出零添加和

“有机”产品来为消费者提供独特的核心价值，然后再通过区域聚焦的差异化错位竞争来实现核心价值。太太乐的战略应该是：以复合调味料在大众鲜味市场展开竞争，成为专业化的鲜味调味品提供商，在大众鲜味市场占据领先的市场地位，通过鸡精、蘑菇精、蔬之鲜等复合化产品来为消费者提供丰富的鲜味体验，再通过渠道复合和城市聚焦来有效地传递核心价值。按照上述定义的内在逻辑，每家企业都可以精准地制定出正确的战略，以指导企业有效地开展竞争并获得优势，这样的战略才是一个好战略。

从上述对战略的定义中，有两个关键词必须要透彻理解：

“独特竞争优势”和“一系列选择”。所谓“独特竞争优势”，这是称其为“战略”的本质所在，如果战略不能够帮助企业构建独特的竞争优势，还能够被称之为战略吗？即便在全球战略大师迈克尔·波特所构建的三大通用型战略中——低成本、高价值、差异化，也都是为了要构建独特的竞争优势。而“一系列选择”，则指的是战略体现出的行动方式，就是要在企业经营的各个环节和各个层面，为了构建独特竞争优势而进行多个选择。这就是要表明，战略并非像大家通常所理解的就是企业高层提出的一些目标和想法，那都还算不上是战略，战略不是单一选择，而是对整个企业经营活动的综合选择，涉及业务组合、品类结构、品牌结构、渠道结构、供应链建设、组织体系、资源配置等关键环节，只有综合考虑了诸多因素做出的战略，才能够真正实现“知行合一”。从这个角度说，战略是“实”的而非“虚”的。

战略并不是大家通常所想的很

“虚”的东西，一些企业常常召开所谓的“战略务虚会”，实际上是对战略很大的误解。战略是很“实”的，企业所有的经营动作都要在战略的指导下开展，怎么会是“虚”的呢？为什么还有很多企业都会认为战略是很虚的东西呢？其实，是他们都误解了战略。经常听到知易行难，但可惜，这句话并不对。“知”与“行”一定是合一的，这是王阳明先生“知行合一”的正解。也就是说，能够“行”才算得上是“知”，如果不能“行”，那就说明还是“不知”，世人大都误解王阳明先生的思想了。同理，战略一定也是“知行合一”的，它不是一个词，不是一句话，也不是一份规划，而是一个融方向、目标、规划、方案、组织、资源等为一身的综合体。唯如此，方可说一个企业真的有了一个战略！

二、战略对调味品企业的意义

时至今日，笔者在反思过往的这一切时感到，在那个机会主义盛行的粗放式发展年代，众多企业的发展并非是由于自己有多么能干，而是因为所处的年代提供了太多的机会，只要脑子灵活、有胆量，就能够抓住这些时代所赋予的良机。随着时代的变迁，因政策变化带来的机会越来越少，企业面临的市场环境也日益复杂，已经融入全球经济的中国，已不再像以往那样给企业带来显而易见的机会。更重要的是，调味品是一个较为传统的行业，调味品企业的整体经营水平还不高，需要运用专业化的思维和手段洞察市场和经济发展的脉搏，从中挖掘出潜在的市场机会。而除了确定未来的发展方向之外，调味品企业还需要事先考虑好用什么样的途径来实现，以往那种

“干起来再想”的时代已经一去不复返了，如果没有想好就干，很可能给企业带来的是巨大的陷阱，甚至是致命的威胁。

尽管认同中国企业家的聪明才智，但笔者更能感受到中国调味品企业已经面临着一个全新的时代。在这个时代里，只有想法是不够的，企业更需要的是经过系统设计和缜密思考的战略，这是通过有效的路径设计来达成经营目标的必经之路。

在笔者看来，战略对于今天的中国调味品企业而言意味着对命运的设计，其意义在于以下几点：

1.

令调味品企业的经营目标具有清晰的实现途径

在很长的一段时间里乃至现在，大部分调味品企业对于战略规划及如何实现战略，其实都是在做着自我欣赏的数字游戏。没有实现途径的战略是没有意义的，战略就是一种选择，也是让经营目标得以实现的途径。以往调味品企业成功了是因为运气，失败了还是因为运气，对于经营业绩好坏的原因，企业自己的团队搞不清楚，商业合作伙伴更搞不清楚，而且企业内部与外部、高层与基层对战略的理解都各不相同，这就使得大家都只能依靠自己的理解来做事，自然不能取得良好的成果。

战略的缺乏，将会影响企业商业价值的有效传递。调味品企业要使自己的核心价值通过价值链准确传递到商业伙伴再到终顾客，就必须通过战略的设计和规划来使这条价值链保持顺畅，并且还要在竞争中保持一定的优势。要做到这一点，调味品企业就必须清楚自己的战略是什么，知道强在何处、弱在何处，需要在哪里加强，如何加强，以及如何调整价值链组合来体现出差异化和独特的竞争力，这就是战略的价值和意义所在。

2.

令调味品企业的定义更符合未来的发展趋势

战略的一个核心价值就是能够使企业明白自己的角色是什么，自己所从事业务领域的定义是什么。关于这一点，毫不夸张地讲关系到调味品企业未来的命运。战略的源头就在于明确企业的竞争主战场在哪里，以及采用什么业务组合来实施竞争。包括两个方面：

其一，为定义市场边界，即企业所从事业务领域的边界，在这个边界内将决定着企业如何发展自己的业务，如何研发产品，以及进入何种渠道，如果没有这个边界，企业将失去未来业务发展的衡量依据。

其二，为企业自身的业务角色定义，要站在顾客的角度来审视自己到底是谁。在这个互联网经济的时代，商业变化的速度很快，一个新技术可以瞬间导致一个企业的盛衰，调味品企业对自身业务的定义变得更加重要，将自己定义为好的马车制造商和定义为快的交通工具制造商对企业而言具有截然相反的命运，前者将被淘汰，后者则成为将来的霸主。

3.

令调味品企业的发展更具持久性

机会主义导致大量调味品企业在发展中遭遇瓶颈，看起来这些企业是以市场为导向，是在不断追逐机会，但这些机会是大家都能够看得见的，都是眼前的，只是追逐当前的市场热点，不能从长远的角度来看待企业的发展机会，往往使企业的经营眼光非常短视化。这些市场热点的风潮变化非常快，等风潮一过，这些机会就成为历史，由此造成的后果就是企业缺乏战略，只是在短期中不断地摇摆，这将直接影响到企业的稳定发展。

实际上，机会不是跟出来的，而是设计和规划出来的，只有精准的战略才会让企业能够持续把握机会。优秀企业的战略具有前瞻性，往往是开发一代、销售一代、储备一代，当你刚把

iPhone5

拿到手，

iPhone6

就快要发布了，而

iPad2

还没用多久，

iPad mini

又出来了，单靠机会主义的投机思想如何跟得上呢？从被动到主动，中国调味品企业只有对战略进行系统的设计规划，才能够站得高、看得远，才能够使企业的发展更具前瞻性，所获得的机会也更具有持久性。

4.

令调味品企业避免因试错而带来的巨大机会成本

战略对于调味品企业的另一个重大意义，在于使企业大大减少试错带来的机会成本，过往中国企业所擅长的恰恰就是通过大胆试错来抓住机会，但那时的背景完全不同于今时；当前市场环境的复杂程度和变化速度远超彼时，企业如果还是不断试错，给企业带来的将是灭顶之灾。

有一种说法是，企业不应该怕犯错，而应该大胆试错、大胆犯错，然后再迅速改错。如果企业将试错当作战略规划过程中的一个步骤，笔者赞同，但如果企业要用试错来代替战略，笔者举双手反对。成功绝不是试错试出来的，而是设计和规划出来的，企业缺乏战略，就会对经营目标实现的途径缺乏认知，那么能做的就只能是试错，而这将产生巨大的机会成本，试问今天有几家企业能够反反复复承受这些损失呢？诚然，要做好设计和规划并不容易，但正是因为不容易，才需要更系统、更严谨地设计和规划。正如德鲁克所言：

“正因为世界变化得太快，你更需要精确地规划，你要深思你承担的风险，你所做的假设的前提，以及你对未来的承诺！”企业不能因为市场环境的复杂和变化而否定战略的作用，自古云：“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。”如果没有诸葛亮的隆中对，何来蜀国的三分天下？当今商业世界，如果不谋战略，何来调味品企业未来的持久发展？

5.

令调味品企业挖掘出真正具有前景的商业机会

尽管笔者不认同中国企业的机会主义倾向，但并不否定机会对于企业的重要性。恰恰相反，笔者认为正是为了更有效地挖掘出有价值的商业机会，企业才更需要对战略进行设计和规划。国内调味品企业传统的做法是跟随市场上短期的机会，而战略能够帮助调味品企业实现的则是把握住未来长远的商业机会。

不少调味品企业在进入某个业务领域或者开发某个新产品的时候，都没有制定精准的战略，这就造成一个非常普遍的现象：往往都已经开始行动了，或者投资建厂，或者引进设备，然后才发现这个业务领域或新产品的市场存在很大的问题。这个时候想要收手就非常纠结了，放弃吧，已经投入的资金就成了

“竹篮打水一场空”；而不放弃吧，继续做下去又很难看到希望，或者还要坚持很长时间才有可能成功。其实，很多时候这种状况完全可以避免，要判断一个业务领域是否具有商业机会，完全可以通过系统的战略规划来判断，进入何种业务领域、针对哪些目标顾客、提供何种产品、产生何种价值，这些本来就是战略要解决的问题。只要调味品企业能够系统地规划战略，谋定而后动，把事情做对，就能确保机会是真正具有价值的，并且能够通过商业化得以实现。

6.

令调味品企业在竞争中更有优势

一个好的战略，可以令调味品企业通过改变传统或者领导者的游戏规则实现突破性成长。企业要通过破坏性创新来实现突破性成长，关键就要看能不能改变传统的或者领导者制定的游戏规则。如果能够打破旧有规则，那么企业就能够创立自己的全新规则，并通过先发优势来赢得竞争，而领导者往往由于企业基因不适应新规则而难以有效应对，从而只能眼睁睁地看着跟随者开创了蓝海市场而后来居上，这就是战略的重大贡献。

7.

令调味品企业的发展更加迅速

不少调味品企业通过多年的发展，仍然处于一个低水平增长或者停滞的境地，实际上并不是这些企业不够努力，也不是这些企业的产品不好，有的时候恰恰相反，这些企业非常努力，产品或服务也不错，但就是无法快速发展。面对这样的状况，企业就一定要反思了，这一定是自己的战略存在很大的问题。如果企业经营得很辛苦仍无法取得业绩的持续增长，这就意味着企业的战略存在局限，一个具有正确战略的企业是不应该这么累的。

8.

令调味品企业更能灵活应对复杂而变化迅速的市场环境

当今商业环境变化十分迅速，今天是张三领先，明天就有可能是李四超前，随时都有变化发生，随时都有企业新生，随时也都有企业倒闭。笔者曾经说过：

“中国调味品行业正处在一个前所未有的混沌时刻，的模式（如互联网、电商、新零售等）和传统的模式（如批发市场、杂货店等）交织在一起，令中国调味品企业无比的迷茫和困惑！”面对这种状况，以往任何时候的经验都已经失效，企业的应对之策就是“以终为始”来制定正确的战略，通过洞察行业及消费趋势来预判商业机会，然后据此来制定当前的实施方案，并且循序渐进地加以推进。

现实中有太多的案例可以阐述，战略对于调味品企业是多么的重要，这个时代不再有大把的随处可见的机会，盲目碰撞已不再有可能，企业要依靠的只有自己，而关键就在于能否做到对战略的系统规划及创新。战略实际上给调味品企业提供了一个从整体上认知和规划企业运营的方法体系，过去企业靠某个点做好就可以获得竞争优势，但是这个时代已经过去了，市场竞争已经发展到白热化阶段，调味品企业只有在整条价值链的组合上做好才有可能赢得竞争。越是在这个混沌的时代，就越需要设计战略，未来只属于头脑清醒的企业，而战略正是达到成功彼岸的有效途径。

案例

1

：前瞻的战略布局——迅速崛起的千禾酱油

四川千禾味业作为一个以添加剂为主营业务的传统企业，成功转型为一个品牌化的调味品企业，而且是在巨头云集的酱油行业中占据了一席之地，千禾味业的表现不可谓不惊艳。千禾味业的表现如此优异，那么其究竟做对了什么呢？

笔者认为千禾酱油的成功，关键是得益于其领导者富有前瞻的战略布局。

2007年，千禾味业在酱油行业内首次提出零添加概念，并于2008年推出首款零添加产品——“头道原香”，由此确立了其拓展高品质健康调味品市场的战略定位。在其时酱油行业主流价格带还停留在5元/500ml的局面下，大跨度地一举进入15~50元/500ml的价格带，现在来看，这一举动确实体现出了千禾味业的战略远见。

千禾酱油将战略发展定位于高品质健康调味品，笔者认为影响其决策的因素主要有三点：

1.从添加剂业务受限的角度

千禾味业的主营业务之前一直是以焦糖色为核心，即其主要角色是食品添加剂制造商，但是近几年焦糖色业务的发展受到几项重大因素的影响：

（

1）老抽占比减少制约焦糖色未来发展。

焦糖色的主要用途是给老抽产品上色，但是近几年来酱油市场中生抽及鲜味酱油的发展非常迅速，而老抽在酱油市场中的占比却逐渐下降，这就意味着焦糖色的市场容量也在下降，由此便给包括千禾味业在内的焦糖色供应商的发展前景带来了极大的阴影。如果不能及时调整主营业务的战略发展方向，便会危及企业的生存！

（

2）下游工厂客户减少采购对焦糖色业务带来威胁。

作为焦糖色的供应商，千禾味业的下游客户主要就是酱油企业，其商业模式属于

B2B大客户销售，决定企业发展的关键就在于能否充分满足大客户的发展需求。这种商业模式的特性就是“水能载舟，亦能覆舟”，一个大客户能够为企业带来生意，但其一旦流失，也会造成企业营业额的大幅波动，影响企业的稳定发展。千禾味业就出现了这种情况，在千禾的客户结构中，海天味业是重要的采购商之一，但是近几年来海天开始自己制造焦糖色，由此减少对外采购的数量。2015年，海天从千禾采购焦糖色的金额较2014年同期大幅减少了70.19%，这部分减少的销售收入为3010.74万元，占整个公司营业收入的4.83%。面对这种情况，千禾味业必须为将来谋取出路。

（

3）添加剂业务毛利低制约企业价值提升。

焦糖色是供应给酱油品牌企业的原料，在整个产业链中不具有太大的品牌附加值，其毛利率水平受下游客户的打压，很难得到有效提升，不利于企业的长远发展。相较于品牌业务，作为原料的焦糖色毛利率要低很多。以千禾味业为例，其

2016年酱油产品的毛利率为48.76%，食醋产品的毛利率为50.64%，而焦糖色的毛利率仅为25.68%。

2.从差异化竞争的角度

要避免原料业务波动不利于企业发展，方式自然是发展自己的品牌业务，打造出具有影响力的品牌，从而牢牢地掌控市场的主导权。千禾味业选择了进入下游消费市场来发展自己的品牌业务，那就是打造千禾品牌的酱油产品。但是酱油市场巨头林立，竞争激烈，千禾味业要怎样才能从中脱颖而出呢？显然，要和海天、厨邦、欣和、东古这些强大的对手正面抢食，千禾味业当然是凶多吉少，只有避其锋芒，从细分市场切入，形成差异化竞争，才有可能杀出一片血路。于是，千禾味业选择了在当时并不属于主流市场的高品质健康调味品作为主打方向，那就是零添加和有机酱油，一举进入

15元/500ml的高价格带，以此形成了高端健康调味品的品牌形象。

3.从消费升级的角度

尽管千禾酱油的价格远远超出了市场主流价格，但是这个决策并非盲目之举，而是迎合了当前中国消费升级的大趋势。近几年来，国内消费者对于各个行业的产品升级都提出了很高的要求，调味品行业也不例外，在美味之外，营养、健康也成为广大消费者购买调味品的重要因素。在此趋势之下，纯酿造、零添加及有机等概念的高端酱油开始出现，以迎合消费者的升级需求。据东北证券资料，酱油行业整体价格带处于提升状态，过去国产品牌的酱油产品中价格超过

10元的很少，现在涌现很多，甚至出现单瓶价格超百元的产品，部分零售价超30元的日本进口酱油，增速长期超30%；反观1~3元/500ml的袋装酱油则非常难销，销量迅速下滑，酱油产品的升级进入加速阶段。2013年以前，居民消费的主力价格带为5元，2016年则上涨到7元。

更难得的是，千禾味业在零添加酱油推出之初，虽然消费者难以理解和接受，但其却坚持对消费者和市场进行持续教育推广，打下了较为牢固的基础。后来，当酱油行业的领导者也开始推出零添加酱油时，便迅速引发了健康酱油的热潮，此时千禾味业便顺势迎来了健康酱油的收获期，取得了领先的市场地位。据西南证券资料，早在

2008年四川千禾开始首推零添加的纯粮本酿酱油，由于理念、价位超前，一时未能被消费者接受，零添加概念也一直游离在主流产品之外，期间欣和也推出以无添加为特色的原酿造酱油；直到2013年海天推出主打零添加概念的老字号四大酱油产品，让零添加酱油高调进入公众视线。同时，厨邦、古龙、加加也接连推出自己的主打产品。在此之后，零添加酱油作为新品类迎来了爆发的临界点，各类以零添加、原酿、有机为核心概念的高端酱油如雨后春笋般涌现，同时也将酱油的价格从普通的10元以下拔高到10元以上。据统计，高端酱油（1L售价16元以上）在整体市场份额占比超25%。千禾味业尽管只是区域性调味品企业，但凭借在零添加酱油市场的先发优势，借势在高端酱油市场取得了一席之地。

在线阅读地址：调味品企业八大必胜法则--调味品企业的经营、战略一本通 博瑞森图书在线阅读

在线听书地址：调味品企业八大必胜法则--调味品企业的经营、战略一本通 博瑞森图书在线收听

在线购买地址：调味品企业八大必胜法则--调味品企业的经营、战略一本通 博瑞森图书在线购买

暂无原文赏析，正在全力查找中！

前言