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Google掌门人第一本国内引进作品

首次公开谷歌内部的管理与运营方法

全面解密执掌谷歌10余年的内幕故事

谷歌 创始人拉里•佩奇作序推荐

今日的谷歌是全球最具标志性的企业，在各个领域都有创新突破，并向技术的极限推进。

《重新定义公司：谷歌是如何运营的》作者是谷歌执行董事 长埃里克•施密特和前高级副总裁乔纳森•罗森伯格，他们亲自分享十余年来帮助谷歌成长所领悟到的管理启示：科技正在改变商业的方方面面，这种改变速度空前，而且仍在加速，公司若想在互联网时代站稳脚跟，就要制定新的商业规则。

《重新定义公司》披露了谷歌如何颠覆传统的MBA模式，建立独树一帜的管理哲学，作者分享了外界普遍好奇的企业文化、战略、人才、决策、沟通以及创新之道。埃里克•施密特和乔纳森•罗森伯格列举了谷歌历史上众多只有内部人员才知道的实例，其中许多事件更是第一次为广大读者公布。他们旨在将谷歌的管理秘密转化为人人皆可用的经验，帮助我们迎接变化世界中的巨大挑战。

1. Google掌门人埃里克•施密特第一本国内引进作品。

《重新定义公司》是第一本官方公开认可的谷歌高层著作。本书也是国内第一次引进出版，谷歌前首席执行官首次公开谷歌从崛起到称霸10年的运营之道。

2.21世纪唯一一本挑战工业时代德鲁克管理范式的巨作。

公司要在快速变化的时代成功，就必须改掉过时的管理方式，吸引“创意精英”加入团队，并且创造让他们可以成长茁壮的环境。

如何打造企业文化以吸引人才、如何创造合适的环境留住创意精英，以上问题是德鲁克范式下以科层制为特征、以管理为核心职能的公司影响自身存亡的关键问题，这些公司将在21世纪面临前所未有的挑战。

《重新定义公司》正是为改变而写！首次公开Google独树一帜的管理哲学。谷歌掌门人亲自分析了公司内部实际运作的逻辑与思维，包括大家普遍好奇的人才策略、沟通模式、创新之道、如何进行破坏性颠覆，以及如何发展与维持独特的Google文化。

3.苹果只可仰望，谷歌可以模仿。

谷歌真正颠覆了公司的组织形态，全球的各大公司都在学习和模仿谷歌。《重新定义公司》的作者施密特指出，公司若想在互联网时代站稳脚跟，就得制定新的商业规则，并在本书中开诚布公地解答了谷歌引领互联网时代的管理秘籍。

4.首次公开谷歌创新背后的精彩故事，以及只有内部高层才知道的决策大事件。

《重新定义公司：谷歌是如何运营的》披露了谷歌商业化（AdWords）的离奇故事，以及如何自发创新的Gmail的诞生，近年面对Facebook竞争压力下，催生Google+的故事，还有如何造就出无人驾驶汽车、Project Loon等创新背后的故事。

5.谷歌用自己重新定义了“谷歌”，用Alphabet重新定义了“公司”！

21世纪是社群与平台经济的年代，消费者与供货商双向交流。单面向的公司管理模式不再管用，你需要的是“重新定义公司”。

《重新定义公司：谷歌是如何运营的》献给所有在快速演变中运转的领导者与未来人才的你。不论是管理者、创业者，还是科技界、教育界人士，都能从《重新定义公司》中得到最有价值的智慧。

《重新定义公司：谷歌是如何运营的》会呈现谷歌很重要的理念，我衷心希望你能汲取这些想法，做一些人们认为不可能做到的事。

──谷歌联合创始人 拉里•佩奇（Larry Page）

获得合适的产品需要吸引并管理一批新的有技术悟性的员工，《重新定义公司：谷歌是如何运营的》是一本实用、易理解的指南，并教你如何做到这一点。

——谷歌执行董事长 埃里克•施密特

谷歌执行董事长施密特新书《重新定义公司：谷歌是如何运营的》阐述了如何在互联网时代引领创新：1）人才第一：同时有技术+创意+商机嗅觉的人，2）放权给小而快的团队，3）战略基础要稳定，但策略计划必须不断调整，4）先成长后赚钱，5）了解但不模仿对手，6）基于技术趋势的大梦想，7）少写计划，多动手，8）重视数据。

──创新工场董事长兼首席执行官 李开复

《重新定义公司：谷歌是如何运营的》对我很有启发。书的核心观点简单明了：未来企业的成功之道，是聚集一群聪明的创造人才，营造合适的氛围，充分发挥他们的创造力，快速感知客户的需求，愉快地创造相应的产品和服务。这意味着组织的逻辑必须发生变化，《重新定义公司》中丰富的例子和经验总结，常常让人掩卷思考。

──阿里巴巴执行副总裁兼参谋长 曾鸣

施密特和罗森伯格合著的《重新定义公司：谷歌是如何运营的》不仅仅带给读者Google商业成功背后那些饶有趣味的史实，更有价值的是，在故事背后，他们无比诚恳和透明地向读者阐述了Google十五年积淀的企业文化、战略形成、人才理念、独特的共识决策模式和Google对创新的理解。这些激进的管理实践不仅对科技行业是必然，对其他行业来说，也只是时间早晚而已。即使在中国的TMT创业者，也会觉得他们描述的管理趋势是务实和入世的。

——明道创始人 任向晖

谷歌如何为创意精英打造独特的企业文化？谷歌前首席执行官埃里克•施密特和前高级副总裁乔纳森•罗森伯格终于揭晓了谜底。

──《财富》杂志（Fortune）

《重新定义公司：谷歌是如何运营的》从商业角度出发，是一本涵盖丰富信息与多重创造力的谷歌指南。

──科克斯书评（Kirkus Reviews）

《重新定义公司：谷歌是如何运营的》是一本充满能量、令人兴奋的创业入门书，帮助个人迎向一个鼓舞人心的未来。

──《出版人周刊》（Publisher's Weekly）

推荐序 赋能：创意时代的组织原则 曾鸣

序 言 谷歌的“痴心妄想” 拉里•佩奇

前 言 谷歌是如何运营的

“去和工程师谈谈”

芬兰计划

当神奇不再是神奇

速度定成败

创意精英

谷歌的管理之道

待建的金字塔

第一章 文化：相信自己的口号

拥挤出成绩

一起吃住，一起工作

别听父母的：杂乱是种美德

别听“河马”的话

7的法则

切莫自扫门前雪

重组工作的关键

贝佐斯的“两个比萨”原则

组织要以最有影响力的人物为中心

驱逐恶棍，保护明星

“过劳”有道

营造说“好”的企业文化

快乐工作强扭不来

别光着身子就行

跟我来

不作恶

第二章 战略：你的计划是错误的

信赖技术洞见，而非市场调查

组合创新时代的到来

别去找快马

为成长而优化

科斯与企业的性质

专注的力量

开放为王

选择封闭系统的前提

莫被竞争对手牵着鼻子走

第三章 人才：招聘是你最重要的工作

羊群效应

有激情的人不把“激情”挂嘴边

雇用学习型动物

机场测试

客观评价人才

加大光圈甄才

全员出动招募人才

面试是最重要的技能

将面试时间设为30分钟

自有主张

设立招聘委员会

宁缺毋滥

给优秀人才超出常规的回报

换出巧克力，留下葡萄干

爱他，就让他走（但得先做完这些）

宁可“漏聘”，也不“误聘”

第四章 决策：共识的真正含义

用数据做决策

谨防“摇头娃娃”的附和

该响铃时就响铃

少做决策

每天开会

“你们两边说得都对”

每场会议都需要有主人

马背原则

把80%的时间花在80%的收入上

接班人计划

第五章 沟通：当最牛的路由器

心态开放

掌握细节

为讲真话营造安全的环境

制造话题

祷文不会因重复而失色

以旅行报告作为会议的开场

自我评价

电邮常识

备一本情境手册

靠关系而非层级

第六章 创新：缔造原始的混沌

创新是什么？

了解环境

首席执行官必须兼任首席创新官

聚焦用户

往大处想

制定（近乎）遥不可及的目标

70/20/10原则

20%时间制

创意无处不在

交付，迭代

败得漂亮

与钱无关

结 语 想象无止境

从唐顿庄园到Diapers.com

平台世界，谁胜谁负？

社交网络的出现

把难题提出来

政府应鼓励破坏性创新

大问题都是信息问题

未来一片光明

下一代创意精英

注 释

词汇表

致 谢

埃里克•施密特（Eric Schmidt）

2001-2011年担任谷歌的首席执行官。在他的协助下，这家成立不久的硅谷公司成长为科技行业的全球领航者。他不仅负责建立合作关系和拓展商业人脉等对外事宜，还负责安排政府对话及建立适于高科技企业的领导方式。现任谷歌执行董事长。

在加入谷歌之前，埃里克在苹果公司以及太阳计算机系统有限公司均担任过领导职务。他拥有普林斯顿大学的电气工程学士学位，还于加利福尼亚大学伯克利分校摘取了计算机科学硕士与博士学位。他是美国总统科学技术顾问委员会以及英国首相咨询委员会的委员，还是经济学人集团、梅奥医学中心、以及可汗学院董事会的成员。埃里克通过他的施密特家庭基金会为慈善事业做出了贡献，他将重点放在气候变化问题上，为海洋及海洋生物研究拨款，同时也以自然科学及自然工程的尖端研究及前沿技术为重，为教育项目提供赞助。

乔纳森•罗森伯格（Jonathan Rosenberg）

2002年加入谷歌。乔纳森•罗森伯格第一次见到拉里•佩奇和谢尔盖•布林是在2000年，两年后，两人第三次提出邀请时，乔纳森才接受了这个工作机会。2011年4月之前，担任高级副总裁以及产品团队的管理人，负责谷歌消费者、广告商以及合作伙伴的产品设计、研发、升级工作，包括安卓系统、谷歌Search、Ads、Gmail、Apps、以及Chrome。他协力完善了谷歌的人才招聘制度与营销流程。现任谷歌首席执行官拉里•佩奇的顾问。

在加盟谷歌之前，乔纳森担任过Excite@Home公司的产品及服务负责人，管理过苹果公司的eWorld服务。乔纳森拥有芝加哥大学的工商管理硕士学位，并以优等生成绩摘得克莱蒙特麦肯纳学院的经济学学士学位。

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对于管理者而言，「工作中最重要的事情」是招聘人才。

在多数企业中，高管职位越高，对于招聘事宜越是不管不问。但实际上，这样的做法是本末倒置。

我们两位作者认为，应该摒弃层级制，招聘结果应该通过同事评估、由委员会来定夺。另外，招聘目的应是尽可能吸引最优秀的人才，即便暂时没有与此人经验相匹配的空缺职位也应如此。

你只要招到几个优质人才，就会有一大群优质人才跟过来……多数创意精英之所以选择谷歌……是因为想要与顶尖的创意精英共事。

在企业急速发展带来的喧嚣中，人们往往难免在质量上妥协，而你的目标就是在招聘上严格把关，决不妥协。

在把学习型动物招入公司之后，请让他们继续学习！为每位员工创造不断学习新东西的机会，即便是不能为公司带来直接利益的技能和经验也要让他们接触，然后，鼓励他们把所学的东西付诸实践。

想象一下，与你一起被困在洛杉矶国际机场的人与你没有共同话题，与你所持的政治立场势不两立，但他跟你在智慧、创意以及谷歌范儿的其他方面势均力敌（甚至更胜一筹），那么，你们两人仍然能够进行一场思想碰撞的对谈，而且你们俩在同一团队也会让团队受益。

和不喜欢的人共事不可避免，因为一家公司的全体员工不应该千篇一律，千篇一律恰恰是失败的温床。要想避免目光短浅，听到各不相同的观点（即观点多样性）是你最好的法宝。

一个提示：物色人才不只是招聘官的事。

如果你把面试刚开始的几分钟时间用在阅读应聘者的简历和东拉西扯上，这位正在考虑如何在几个工作机会之间做出选择的应聘者（优秀应聘者的工作机会绝不止一个）对你可能就不会有什么好印象。第一印象是双向的，你在审视别人，别人也在审视你。

面试官必须要有自己的明确立场。

要想别人有自己的主张，你就要让他们意识到自己该对什么有所主张。

理想的信息包在完成后，应包含大量资料数据，而不应满是面试官的私人意见，这一点至关重要。

要想留住创意精英，最好的方法就是避免让他们太过安逸，而是不断用新的想法保持他们工作的趣味性。

想要鼓励员工尝试新的角色，可以通过轮换制来实现，但如果不在具体实施上多加注意。则可能事与愿违。谷歌的助理产品经理项目（及其在市场营销及人才管理方面的衍生项目）规定，项目人员每隔12个月必须轮换一次。这种要求对于初级员工参与的小型项目而言非常合适。但是，要想在一家企业大范围推广这种有组织的人员轮换制度，难度可想而知。因此，我们的应对方法是鼓励岗位的人员流动，尽可能减小流动的难度，并将有关事宜列位管理层的常规讨论事项。我们在管理会议和与管理者的一对一面谈中都将有关事宜拿出来探讨：你的团队中有谁适合参与人员轮换？你想让这些人员调换到哪些岗位上？你觉得调换后的职务真的适合他们吗？

正如通用电气的前首席执行官杰克韦尔奇在《赢》一书中写道的：「如果你不能时常传达你的目标，不能通过奖励巩固你的目标，那么，你的愿景还不如打印愿景的纸有价值。」

每个部门自负盈亏的措施看似有利于衡量业绩，却会使各业务部门的领导者把自己部门的盈亏置于企业整体利益之上，从而对部门的发展方向造成误导。如果你所在企业的分部各有自己的损益表，请确保让外部消费者和合作伙伴成为部门赢利的主要推动力。

苹果前人力资源主管黛比碧昂多利洛的话：「你的头衔可以让你成为管理者，但让你成为领导者的，是你的员工。」

最理想的企业文化会让员工无论在家或办公室都有许多有趣的事情去做，这是在鼓励大家以合理的方式「过度工作」。

疲惫不是因为工作过度而引起的，而是因为不得已放弃重要的事。把控制权交到创意精英的手上，他们通常会自己找到工作和生活之间的平衡点。——毫无疑问，工作负担过重的确会让人疲惫。原因显而易见：人的时间和精力都是有限的。但是，有关研究显示，缺少控制权也是造成疲劳的一大原因。（其他原因包括：回报不足、团队不和、不平等以及价值观的冲突。）

如果某个人对企业的成败至关重要，以至于如果他一旦抽身一两周，企业就运转不下去了，那么这个问题是绝对 不容忽视的。没有人对企业来说是真正不可或缺的。有时候，有的员工会有意把自己打造成企业不可或缺的人物，这或许是因为他们的自负在作祟，也可能是因为他们错以为「不可或缺」意味着工作上的保障。给这种人安排一个假期，让别人填上空缺。这样一来，不仅骨干人物会因休假而神清气爽、干劲十足，其代班人也得到了锻炼。

添加流程或增设门槛的前提条件一定要严格，如果不是出于能够让人百般信服的业务上的考量，就不要增设这些障碍。

多数企业都试图制造「快乐」。比如，这周五我们会举行每年一度的公司野餐会、节日派对或员工出游；我们会安排有趣的音乐，设置有趣的奖项，还会举行一些有趣的竞赛，让一些员工出出糗博...

Overworked in a good way Work-life balance. This is another touchstone of supposedly “enlightened” management practices that can be insulting to smart, dedicated employees. The phrase itself is part of the problem: For many people, work is an important part of life, not something to be separated. The best cultures invite and enable people to be overworked in a good way, with too many interesting things to do both at work and at home. So if you are a manager, it’s your responsibility to keep the work part lively and full; it’s not a key component of your job to ensure that employees consistently have a forty-hour workweek. We’ve both worked with young moms who go completely dark for a few hours in the evening, when they are with their families and putting their kids to bed. Then, around nin...

未来组织最重要的功能已经越来越清楚，那就是赋能，而不再是管理或激励。

未来社会最有价值的人，是以创造力、洞察力、对客户的感知力为核心特征的。他们就是本书中提到的“创意精英”。

而在创意革命的时代，创意者最主要的驱动力是创造带来的成就感和社会价值，自激励是他们的特征。这个时候他们最需要的不是激励，而是赋能，也就是提供他们能更高效创造的环境和工具。

预测未来的最好方法是参与创造。

可以给我足够的自主权，让我自由地从基本物理原则出发思考问题，而不必去迎合那些所谓的“世俗智慧”。

云计算让人人都能以低廉的价格现付现购地使用强大的计算功能、无限的内存空间、精密的工具和各种应用程序。

三股强大的科技狂潮汇集在一起，让多数行业的大环境发生了乾坤挪移。第一，互联网让信息免费、源源不断、无处不在，也就是说，几乎所有信息都可以在网络上找到。第二，移动设备和网络让全球范围内的资讯共享及持续通信成为可能。第三，云计算10让人人都能以低廉的价格现付现购地使用强大的计算功能、无限的内存空间、精密的工具和各种应用程序。

如果某行业产品主要要素的成本曲线下降，那么该行业必将会出现剧变。

产品甚至比掌控信息、垄断渠道和强力营销更重要（当然，这些因素仍然很重要）。

多数企业现行管理模式的设计都跟时代的变化趋势完全不同。这些管理模式诞生于100多年之前，当时，失误所造成的成本损失很高，且只有企业最高管理者才能掌握全面的信息。这些管理者的首要目标就是降低成本，确保只有掌握大量信息的少数总裁级人物才有权制定决策。在这种传统的“指挥——控制”式企业结构中，信息自下而上流动，而决策则由上而下传达。这种方法旨在放慢速度，也的确有效地减缓了速度。也就是说，当企业必须一直加速时，这种结构就会失灵，阻碍企业发展。

以业务或产品线为基础的组织结构会造成“各成一家”的局势，从而对人员和信息的自由流动形成扼制。每...

书籍介绍

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《重新定义公司：谷歌是如何运营的》作者是谷歌执行董事 长埃里克•施密特和前高级副总裁乔纳森•罗森伯格，他们亲自分享十余年来帮助谷歌成长所领悟到的管理启示：科技正在改变商业的方方面面，这种改变速度空前，而且仍在加速，公司若想在互联网时代站稳脚跟，就要制定新的商业规则。

《重新定义公司》披露了谷歌如何颠覆传统的MBA模式，建立独树一帜的管理哲学，作者分享了外界普遍好奇的企业文化、战略、人才、决策、沟通以及创新之道。埃里克•施密特和乔纳森•罗森伯格列举了谷歌历史上众多只有内部人员才知道的实例，其中许多事件更是第一次为广大读者公布。他们旨在将谷歌的管理秘密转化为人人皆可用的经验，帮助我们迎接变化世界中的巨大挑战。

1. Google掌门人埃里克•施密特第一本国内引进作品。

《重新定义公司》是第一本官方公开认可的谷歌高层著作。本书也是国内第一次引进出版，谷歌前首席执行官首次公开谷歌从崛起到称霸10年的运营之道。

2.21世纪唯一一本挑战工业时代德鲁克管理范式的巨作。

公司要在快速变化的时代成功，就必须改掉过时的管理方式，吸引“创意精英”加入团队，并且创造让他们可以成长茁壮的环境。

如何打造企业文化以吸引人才、如何创造合适的环境留住创意精英，以上问题是德鲁克范式下以科层制为特征、以管理为核心职能的公司影响自身存亡的关键问题，这些公司将在21世纪面临前所未有的挑战。

《重新定义公司》正是为改变而写！首次公开Google独树一帜的管理哲学。谷歌掌门人亲自分析了公司内部实际运作的逻辑与思维，包括大家普遍好奇的人才策略、沟通模式、创新之道、如何进行破坏性颠覆，以及如何发展与维持独特的Google文化。

3.苹果只可仰望，谷歌可以模仿。

谷歌真正颠覆了公司的组织形态，全球的各大公司都在学习和模仿谷歌。《重新定义公司》的作者施密特指出，公司若想在互联网时代站稳脚跟，就得制定新的商业规则，并在本书中开诚布公地解答了谷歌引领互联网时代的管理秘籍。

4.首次公开谷歌创新背后的精彩故事，以及只有内部高层才知道的决策大事件。

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5.谷歌用自己重新定义了“谷歌”，用Alphabet重新定义了“公司”！

21世纪是社群与平台经济的年代，消费者与供货商双向交流。单面向的公司管理模式不再管用，你需要的是“重新定义公司”。

《重新定义公司：谷歌是如何运营的》献给所有在快速演变中运转的领导者与未来人才的你。不论是管理者、创业者，还是科技界、教育界人士，都能从《重新定义公司》中得到最有价值的智慧。

《重新定义公司：谷歌是如何运营的》会呈现谷歌很重要的理念，我衷心希望你能汲取这些想法，做一些人们认为不可能做到的事。

──谷歌联合创始人 拉里•佩奇（Larry Page）

获得合适的产品需要吸引并管理一批新的有技术悟性的员工，《重新定义公司：谷歌是如何运营的》是一本实用、易理解的指南，并教你如何做到这一点。

——谷歌执行董事长 埃里克•施密特

谷歌执行董事长施密特新书《重新定义公司：谷歌是如何运营的》阐述了如何在互联网时代引领创新：1）人才第一：同时有技术+创意+商机嗅觉的人，2）放权给小而快的团队，3）战略基础要稳定，但策略计划必须不断调整，4）先成长后赚钱，5）了解但不模仿对手，6）基于技术趋势的大梦想，7）少写计划，多动手，8）重视数据。

──创新工场董事长兼首席执行官 李开复

《重新定义公司：谷歌是如何运营的》对我很有启发。书的核心观点简单明了：未来企业的成功之道，是聚集一群聪明的创造人才，营造合适的氛围，充分发挥他们的创造力，快速感知客户的需求，愉快地创造相应的产品和服务。这意味着组织的逻辑必须发生变化，《重新定义公司》中丰富的例子和经验总结，常常让人掩卷思考。

──阿里巴巴执行副总裁兼参谋长 曾鸣

施密特和罗森伯格合著的《重新定义公司：谷歌是如何运营的》不仅仅带给读者Google商业成功背后那些饶有趣味的史实，更有价值的是，在故事背后，他们无比诚恳和透明地向读者阐述了Google十五年积淀的企业文化、战略形成、人才理念、独特的共识决策模式和Google对创新的理解。这些激进的管理实践不仅对科技行业是必然，对其他行业来说，也只是时间早晚而已。即使在中国的TMT创业者，也会觉得他们描述的管理趋势是务实和入世的。

——明道创始人 任向晖

谷歌如何为创意精英打造独特的企业文化？谷歌前首席执行官埃里克•施密特和前高级副总裁乔纳森•罗森伯格终于揭晓了谜底。

──《财富》杂志（Fortune）

《重新定义公司：谷歌是如何运营的》从商业角度出发，是一本涵盖丰富信息与多重创造力的谷歌指南。

──科克斯书评（Kirkus Reviews）

《重新定义公司：谷歌是如何运营的》是一本充满能量、令人兴奋的创业入门书，帮助个人迎向一个鼓舞人心的未来。

──《出版人周刊》（Publisher's Weekly）