富甲美国：沃尔玛创始人山姆.沃尔顿自传 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子书 mobi 在线

　　1962年，山姆沃尔顿向亲人借钱建立了沃尔玛零售店；如今，沃尔玛成为了“《财富》世界500强”排名的公司。依靠沃尔顿独到的经营哲学，沃尔玛年营业额超过5000亿美元，超越了电信、能源、金融行业的巨头，成为人类庞大、有权力的企业。沃尔玛的成功，使沃尔顿家族的总资产超过1600亿美金，几乎是世界首富比尔盖茨资产的两倍，富甲美国。

想要真正学习沃尔玛的创业精髓，你只需要阅读1本书：《富甲美国：沃尔玛创始人山姆．沃尔顿自传》，沃尔玛创始人亲笔撰述的回忆录，真正深入了解沃尔玛精神和运作模式权威性的著作。

在沃尔顿创立沃尔玛的过程中，其创意之新，总叫读者称奇：沃尔顿开创了许多领先的经营管理理念：价格性差异、扁平化管理、标准模式、精准营销、供应商战略……此外，沃尔顿用幽默有趣的语言写就本书，让读者全完没有阅读一般财经管理书籍的负担，反而在简洁生动的阅读中，把管理的秘诀映入脑海，也因此更能灵活运用这些秘诀。

翻开本书，学习山姆沃尔顿改变世界商业形态的经营哲学。

沃尔顿家族的总资产超过1600亿美金，几乎是世界首富比尔盖茨资产的两倍，富甲美国。

i 序言一 做零售，怎能不读沃尔玛

ix 序言二 一切从顾客至上开始

002 引言

005 章 重视每一分钱

017 第二章 改变行业面貌的规律

041 第三章 家沃尔玛

061 第四章 沃尔玛早期的疯狂促销

085 第五章 山姆沃尔顿一家

099 第六章 团队：招兵买马

117 第七章 发行股票

137 第八章 小镇扩张：占领折扣销售处女地

157 第九章 建立合伙关系

177 第十章 退居幕后

191 第十一章 创造一种文化

209 第十二章 一切围绕顾客

227 第十三章 直面竞争，不停改变

247 第十四章 扩大范围

259 第十五章 谦虚经营的六个要素

281 第十六章 沃尔玛的社会责任

293 第十七章 成功经营的十条法则

299 第十八章 销售，我一生的激情所在

309 后记

312 致谢

　　山姆沃尔顿(1918-1992)，沃尔玛创始人。1945年从一家“五毛店”开始进入零售业， 1985年成为美国首富；2001年，他创建的沃尔玛帝国成为世界500强名，沃尔顿家族的5人包揽“福布斯”财富排行榜第7至第11位，成为世界上富有的家族。

　　山姆沃尔顿把低价销售、疯狂促销的理念带入零售业，创立了一套严密的商业哲学，改变了美国乃至全球的现代零售业形态。

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做零售，怎能不读沃尔玛 

创始人、董事长 刘强东 

做零售，怎能不读沃尔玛。 

它就像零售业江湖的少林武当，是很多有志于这一行者的圣地殿堂。而这本书给了你叩开神庙山门的机会。更何况，是沃尔玛的开山祖师亲自为你传授关于零售的秘技心法。打开这本书就像登上了山姆沃尔顿的老飞机，一边巡视他引以为傲的零售帝国，一边听这个戴着棒球帽的老爷子坦诚幽默地跟你说：来，年轻人，让我们聊聊零售。 

对我这个同样在零售业探索了十数年的人来说，每每因为在书中找到许多共鸣而欣喜。如今此书再版，揽卷重读，沃尔顿先生很多睿智的判断依然会让我有所触动。 

这本书原来的中文译名为《促销的本质》，但如果你仅仅将其看作沃尔玛促销技巧的介绍，就难免买椟还珠了。在我看来，它也许叫《零售的本质》更为贴切，因为其中很多看似朴实简单的话语，其实是沃尔顿先生几十年在零售业不断试验、不断探索的智慧结晶，揭示了零售的终极秘密。 

比如，他在书中讲到：“我们就是顾客的代理商，所以我们必须尽可能地成为有效率的商品供货者……我们渐渐习惯于自己做每一件事，我们始终不乐意为了一时的省事付钱给任何的中间商。” 

我曾经说过，除非有一天，大家需要的所有商品都能直接3D打印出来，并传送到家，否则零售商存在的意义，就是不断提高效率，降低中间环节的费用，为消费者创造价值。这其实正是构建的自营电商体系所努力追求的。我们自建仓储物流、减少中间环节，就是希望以更低成本、更低的损耗，为消费者带来更低的价格、更大的价值。 

当然，就像沃尔玛曾遇到的来自“体系”方面的干预一样，这种效率的提升，一开始也受到了来自传统经销系统的压力。而沃尔顿对类似批评的回击，也给了在这个方向上探索的很大的鼓励。他直言不讳地指出：我们只对顾客负责，只有顾客满意了，你的饭碗才有保障，没有人该对别人的生计负责。 

同样，正因为自信自己的商业模式是经过检验的、能为顾客创造价值的，才能坦然面对成长过程中诸如“傻大黑粗”“资金链断裂”等等误解和质疑。有意思的是，考察沃尔玛的崛起之路，我们发现，这种误解和指责，有时候对一种新的零售模式是有利的，它让沃尔玛得以在没人注意的情况下迅猛发展，一飞冲天，也让在不被理解的情况下，打造了独特的、他人难以超越的竞争优势。 

沃尔顿先生骄傲地说，还没有任何一个竞争对手能够以沃尔玛这样的效率经销如此数量的商品，也不能把结构成本降低到像沃尔玛这么低……今天的也可以自豪地说，我们在库管理的品种是传统大型零售机构的将近100倍，我们将传统的零售行业成本降低了50%。 

大道至简，殊途同归，沃尔玛的先行实践给了我们更多的信心。但也正是基于对自身商业模式的信心，我甚至不像老沃尔顿那样，花那么大的精力去研究竞争对手。今天，我考虑更多的是，迅速壮大起来的，在保持我们引以为傲的高效，在电商行业以无远弗届的架势打破区域限制，迅猛地扩展自己版图的时候，我们怎样继续保持与顾客的亲密距离，及时感知顾客诉求，满足顾客的需要。 

一如二十年前，年逾古稀的沃尔顿对自己的继任者的提醒：当沃尔玛达到千亿美元销售额的时候，是不是还能像它应该做到的那样高效运营呢？是不是分成5家销售额200亿美元的公司会更好呢？ 

沃尔玛的发展给了我们寻找答案的方向。在沃尔顿先生去世之前，沃尔玛的销售额刚刚突破400亿美元，今天，其零售额已经超过了4700亿美元（2014财政年度），在全球拥有超过10000家商场，管理着超过200万的员工。 

但足以告慰沃尔顿的是，沃尔玛仍旧是全球运营效率的零售企业之一，在数十年间保持了持续的盈利，是名副其实的世界大零售商。 

沃尔玛突破了规模不经济的魔咒，秘密也许在于，伴随这一零售帝国崛起的核心理念，仍然是沃尔顿先生二十年前总结的：沃尔玛能一直保持良好的势头，一定是因为不断满足了顾客的需求，经理层不断地激励、关心员工，团队精神、家族情谊、踏实务实的敬业精神以及对零售事业澎湃的激情，在新的时代得以传承和发展。 

而上述理念不是沃尔顿凭空想出来的，“完全是我们自纽波特时期就一直在做的每一件事情催生的产物——它经过了20年的酝酿”，并终在书中沉淀为零售业经营的六大方法与十大原则。 

这些原则和方法看似简单，却有着无数的细节组成，拥有无比丰富的内涵，其初也许成型于沃尔顿一次巡店思考所得，也可能诞生于沃尔玛的一次促销，一次偶然的商品陈列组合，一名店员的灵光闪现……被沃尔顿事无巨细地记录在了随身携带的小黄本上，而随着沃尔玛帝国的壮大，小黄本终成为一部独一无二的零售业宝典。 

每个零售业的操盘者都知道，零售就是细节。今天，沃尔玛的“小黄本”对包括在内的零售企业仍然具有极其重要的启发意义。 

也许有人会说，时移世易，互联网等新技术的日新月异极大地改变了传统零售的面貌，沃尔顿在美国小镇积累的经验，还能适应今天飞速变化的商业现实吗？ 

我想说的是，商业零售是伴随人类社会数千年演进的系统，有其自身规律，任何新兴技术必须在遵循零售业客观规律的前提下，才能真正发挥其应有的作用。今天炙手可热的“互联网”，绝不意味着互联网对包括零售在内的传统产业的完全颠覆，而是要在工具意义上找到提升传统行业效率的有效契合点。 

即使有一天，所谓“奇点”来临，我相信，人的因素仍然会在包括零售在内的服务领域，发挥不可替代的作用。正如沃尔玛在商业零售中较早地拥抱了计算机等现代技术，但是老沃尔顿更加明白，“没有整个系统中所有那些尽心尽力的员工和卡车司机，那些计算机、激光制导配送中心都是没有用的”。 

而且，由于沃尔顿先生一直致力于“确保变化是沃尔玛文化中必不可少的一部分，有时甚至为了改变而改变”，加之，其创立的沃尔玛在现代商业潮流下进行的庞大而精深的商业实践，使得在此基础上形成的沃尔顿抑或是沃尔玛的商业思想，具有了足以烛照未来的洞察力。 

以沃尔玛的商业探索为观照，考察今天中国电子商务乃至零售业发展的未来，也许能让我们对整个行业发展多一份敬畏与冷静，少一份改天换地的浮躁与虚妄。 

我们可以通过沃尔玛来看今天中国的农村电商。沃尔玛崛起于二战和朝鲜战争之后，大量的美国年轻人开始涌向城市寻找工作机会，但他们中的大多数，真正落脚的居住点往往在郊区，加上汽车的普及，美国州际公路网的形成，美国商业零售版图开始发生变化，郊区小镇顾客的强烈需求，使得沃尔玛的诞生成为可能。 

沃尔玛发展之初曾经被指责为“美国小镇商业之敌”，我认为这是一个伟大的批评，因为它显示沃尔玛参与并主导了美国小镇的商业系统重构，并终因为秉持让社区居民生活更美好的理念，而在小镇扎根壮大，并从美国小镇走向了全世界。 

任何伟大的商业实践，必然顺应了时代的发展。今天，中国的城镇化进程正在加速，而在中国的电子商务领域，随着城市市场竞争的逐渐饱和，电商下乡成为热点。各大电商的触角开始伸展向基层县乡，乃至农村的田间地头，未来必然也面临着与当地商业系统的冲突与融合。当年的老沃尔顿先生，本身就是一个小镇的居民，没有人比他更了解自己的邻居们需要什么样的零售服务。 

中国的电商以什么样的姿态下乡呢？我们这一代人，很多都是农村出来的，急于大刀阔斧地改变家乡的面貌。但是居高临下的反哺，情怀悠远的乡愁，一厢情愿的改造，恐怕都解决不了问题。面对长期被市场忽视的“冻土”，需要我们真正俯下身去做细致入微的探察，以感同身受的责任感，去做耐心的基础商业建设。 

我还从沃尔顿先生的讲述中，看到了对今天O2O实践的启发。在沃尔顿写这本书的时候，沃尔玛已经是一个覆盖全美的超级零售巨无霸。但是沃尔顿却说：“一名精明能干的五金店主能把我们打得落花流水，只要他想好自己要怎么做，并决心同沃尔玛对抗到底。”这不是谦虚，因为，同样以一个小店起家的沃尔顿明白，一家独立经营的小店店主，如果能亲自迎接每一位顾客，亲自操作收银机，让每一个你所在社区的居民知道，你有多感谢他们，就建立了无可取代的竞争优势，这是像沃尔玛这样的巨型商业系统无论怎么效仿都做不到的。

沃尔顿先生描绘了一个小店消费的温馨场景。我想，这样的小店在生活节奏日益紧张的今天，对消费者还是有着致命的吸引力。近，在电商领域有个说法，“得场景者得天下”。O2O的关键就是连接线上线下后的消费场景重塑。场景是立体的、多维的，这就意味着，在简单的快捷、方便之外，必须设计更加有温度、有情感的联系。一段时间以来，开始尝试在自营的配送体系上，嫁接更加丰富的附加服务。我相信，以自营体系为依托，连接着消费和供应的两端，在探索O2O的崭新场景上，我们有着先天的优势，并走在正确的道路上。

还有，今天很多做互联网商业探索的人，言必称“大数据”，似乎唯有如此，才显得有前瞻、有高度。但如果你读过这本书就会发现，依靠大数据基础，对上游生产链条做柔性改造，乃至反向定制，沃尔玛在上个世纪80年代就开始玩了。

彼时，沃尔玛与宝洁联手成立了一个合作团队，以期建立一种全新的“供货商—零售商关系”。基本合作模式就是通过计算机来共享信息。宝洁公司运用沃尔玛的销售和库存等大数据，制定自己的生产和发货计划，效率大大提高，成本大大降低，从而沃尔玛的销售价格也大大降低，终惠及消费者。

也许，以今天的眼光来看，当时这种反向定制，还是比较初级的，但这种合作更宏观而现实的意义在于，制造商和零售商从彼此博弈的对抗性关系，转变为共同致力于更好地服务消费者的伙伴关系。对于正在面临转型升级的中国制造业企业而言，我相信，这才是踏上互联网快车道的正确姿势。今天，沿着这样的思路，在智能产业的开放性探索，希望能帮助到更多的制造业企业。

当然，对我来说，沃尔玛让人尊敬的还是其已经自在于普通人的生活当中，成为人们生活方式的一个组成部分。当老沃尔顿如数家珍般地念叨，沃尔玛为美国人的生活带来了哪些改变、创造了哪些价值，也许道出了许多零售从业者的终极梦想，对致力于成为国民企业的而言，同样有着莫大的鼓舞。

我希望的员工，或有志于零售业的年轻人，可以将这本书作为认识零售业的入门著作，当然，你也可以走进身边的一家沃尔玛去好好观察，潜心体会。

不瞒你说，零售业的秘密都在沃尔玛的货架上。

刘强东

2015年4月，北京

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重视每一分钱

[ ]改变行业面貌的规律

[ ]我们力图弥补自身经验及业务上不足的另一个办法，就是花上尽可能多的时间研究我们的竞争对手；譬如，在他们的垃圾箱里翻翻捡捡，尽可能地寻找价签；

[ ]孩子们接受到以传统价值观为核心的教育：相信辛勤工作、诚实为人、友善待人、勤俭节约的重要性。

[ ]你越同你的员工分享利润——不管是以薪水、奖金、红利的形式，还是以折扣发行股票的形式——公司获得的利润就越多。为什么呢？因为资方怎样对待员工，员工就会照搬以同样的方式对待顾客。

[ ]谦虚经营的六个要素

1、一次只考虑一家店

2、沟通、沟通、再沟通

3、听取最基层的声音

4、下方责权

5、集思广益

6、保持精简，反对官僚

[ ]成功经营的十条法则

1、献身事业

2、与所有员工分享利润，将他们视为合伙人

3、激励你的同事

4、与同事尽可能多的交流每件事情

5、感激同事为公司做的每件事情

6、成功了便尽情庆祝

7、倾听公司里每个人的意见

8、超越顾客的期望

9、比竞争对手更好的控制成本

10、激流勇进、独辟蹊径、藐视常规

[ ]我放弃了那么多与家人共度的时光，是不是真的值得？（病床上的反思）

[ ]我们的经营策略就是通过以最低的价格出售质量上好的商品来吸引顾客。

[ ]成功的企业都在做着同一件事情：给予一线员工，也就是那些每天与客户打交道的人，更多的决策权；

[ ]像沃尔玛的故事还会重演吗？肯定的。最最重要的是，要具备在经营管理上不断学习、不断提出问题的态度和能力。

菲尔·格林，沃尔玛公司早期的经理： 我和萨姆经常花很多时间挑选促销项目。我们经常买一张达拉斯的报纸，一张小石城的报纸和一张史密斯堡的报纸。他说，“行了，菲尔，让我们为这个周末挑选一些广告吧!”接着我们到店里寻找要做广告的商品，我们找了衣裤、废纸篓、扫帚或汽油等20多种商品。我们把这些商品挑出来，然后坐在地板上，带着一把剪刀，浏览报纸的分类广告，直到发现某个商店经销汽油的广告，我们把报上的广告图案剪下来，写上“Pennzoil 30 W”并贴上我们的价格。我们对袜子、内衣裤和废纸篓同样也是这样处理——利用报纸上其他人的广告制作我们自己的广告。这种方法很起作用。因为我们的价格就是比其他人热销。他说，按与其他人相同的价格为商品做广告是没有用的，否则，何必要来凑热闹？萨姆是一个锱铢必较的店主，所以最初他都要在每件商品上取得一定百分比的利润。但是后来他有了这样一个想法：真正的热门商品确实能把人们引进商店，所以我们最终决定用像16美分一支牙膏那种做法来开张营业。然后我们不得不担心是否能得到足够的备货。 不久之后，菲尔举行了一次我们公司历史上最著名的促销活动。我们派他去阿肯色州温泉城开设第52家商店——在一个已有一家凯马特商店的城市里开设的第一家分店。菲尔赶到那里，发现凯马特在那里由于没有任何廉价销售的商店与之竞争，所以商品的价格较高。菲尔组织了一次洗涤剂的促销活动，这次活动也许是世界上最大的一次汰渍(Tide)或喜乐(Cheer)洗涤剂的展销会。他做成了一次交易，只要他大批量进货，譬如3500箱洗涤剂——一个绝对庞大的、足以吓人的数量——每箱便可获得便宜1美元的优惠，然后菲尔对洗涤剂作了一次广告促销，声称每箱从通常的3.97美元减价为1.99美元。行了，当我们本顿维尔总部办公室里的所有人看到菲尔会采购那么多洗涤剂时，我们真的认为老菲尔完全疯了。这一大堆货物，数量多得令人难以相信...

你的商店内到处都有可以大量销售和产生大量利润的东西，如果你动脑筋把它们找出来并不怕麻烦地去促销。这是帮助公司大幅度增加每平方英尺营业额的关键所在。

我记得萨姆一遍又一遍地说：“去研究一下我们的竞争对手吧!考察一下我们的每一个竞争对手。不要专挑别人的短处，要找别人的长处。如果你找到别人的一个优点，那就是比你商店所进的商品更好的东西，我们必须试图把这个优点与我们的公司结合起来。”我们确实不关心竞争对手哪些地方做错了，我们只关心他们做得对的地方，而每个人都有一些做得对的地方

导致沃尔玛公司成功的因素一般归结为——交易（销售驱动的）、分销（独立分销网络和仓库）、技术（率先使用计算机管理）、市场饱和策略（乡镇包围城市、以州为单位铺开）、房地产战略（开飞机寻址）。

在零售行业中，你要么是以经营为驱动的——这种情况下你的主要推动力是减少经营费用和提高效率；要么是以销售为驱动的。那些真正销售为驱动的零售商总是能够改善经营状况。但是，那些以经营驱动的零售商却往往业绩平平并开始衰退。

戴维.格拉斯认为沃尔玛的成功在于萨姆对促销的狂热，这是一场大游戏，他们从中得到乐趣，但也是他们创造异乎寻常高的每平方英尺销售额的关键。

降低损耗奖励计划

损耗，是零售业最伤脑筋的大敌之一。它是指记录显示的库存在和实际库存之间的差别。它包括少量由于不正当操作导致的损耗，和大量的商品失窃。在零售行业中，这种损耗达到实际销量的2.%。，沃尔玛的商品失窃率虽在同业中是比较低的，但因基数很大，总量也相当可观的，也曾有个别商店高达6%的。

1980年，沃尔玛决定实施降低损耗分享奖——与员工们共享工司因减少损耗而获得的赢利，即公司制定一个降低损耗的目标，如果某家商店实现了这个目标，将损耗维持在公司的目标以内，公司将把节约的资金作为奖励发给那些努力减少损耗的职员。一般讲，该店每个员工都可获得奖金，最多可达200美元。这一奖励实施后取得了显著效果。因为，这种做法在职工内部建立起互相监督的机制，同时也激励了员工自爱自重，减少了失窃现象发生。1988年，沃尔玛的官方损耗目标为1.5%；到了1989年，这一数字下降到最低的1.2%。直到现在，沃尔玛的损耗率大约只有该行业平均水平的一半左右。

每当顾客与我相距10英尺以内时，我必定笑脸迎人，看着他的眼睛并问候他。萨姆可以帮助你

企业成功经营的十大规则（摘自《萨姆.沃尔顿自传》）

规则1：敬业。要比任何人更相信这一条。我想我正是通过工作中的绝对热情克服了身上的每一个缺点。我不知道你是否生来就有这种热情，或者可以后天学会，但我知道你需要它。如果你热爱工作，你每天就会尽自己所能力求完美，而不久你周围的每一个人也会从你这里感染这种热情。

规则2：与所有同事分享你的利润，把他们视为合伙人。作为回报，他们也将把你当作一位合伙人，最终你们将创造出超乎想象的业绩。如果你愿意，仍然可以保持对公司的控制权，但应当以合伙制的精神来扮演一个公仆式的领导角色。鼓励你的同事们持有公司的股份，将股权打折卖给他们，承诺退休后给予股票。这是我们曾做过的最好事情。

规则3：激励你的合伙人。仅仅金钱和所有权是不够的。每天经常想一些新的、较有趣的办法来激励你的合伙人。设置高目标，鼓励竞争，并且进行评分。奖励要丰厚，如果招式已变得乏味，可以进行相互得益的交流以推陈出新；让经理们互相调换工作以保持挑战性。让每个人都去猜测你下一步的计策会是什么。不能让别人一猜就着。

规则4：交流沟通。尽可能地同你的合伙人进行交流，他们知道越多，理解就越深，对事物也就越关心。一旦他们开始关心，什么困难也不能阻拦他们。如果你不信任自己的同事，不让他们知道事情的进程，他们会知道你没有真正把他们看作合伙人。情报就是力量，你把这份力量给予你的同事后所得到的益处将远远超出消息泄漏给竞争对手所带来的风险。

规则5：感激你的同事为公司所做的每一件事。支票或股票可以收买某种忠诚。但所有的人都喜欢得悉某人感谢我们为之所做的工作。我们喜欢经常听到这种感谢，特别是当自己做了某项引以为豪的工作时。任何东西也不能替代几句精心措辞、适时而真诚的感激言辞。它们不花一分钱，但却珍贵无比。

规则6：成功要大肆庆祝，失败则不必耿耿于怀，不要对自己过于严肃，尽量放松，这样你...

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◆沃尔玛年营业额超过5000亿美元，超越了电信、能源、金融行业的巨头，成为人类历庞大、有权力的企业。 

◆沃尔顿家族的总资产超过1600亿美金，几乎是世界首富比尔盖茨资产的两倍，富甲美国。 

注：江苏凤凰文艺出版社原名江苏文艺出版社，现居于凤凰出版传媒集团旗下，2010年4月1日起采用现名。

媒体评论

沃尔玛为美国人的生活带来了改变，创造了价值，也许道出了许多零售业从业者的终极梦想，对致力于成为国民企业来说，同样有着莫大的鼓舞。我希望员工，或有志于零售业的年轻人，可以将这本书作为认识零售业的入门著作。当然，你也可以走进身边的一家沃尔玛去好好观察，潜心体会。不瞒你说，零售业的秘密都在沃尔玛的货架上。

——创始人兼董事长刘强东

一个企业要打造成基业长青的百年老店，只有将职业化的经理人进行精神凝聚和制度凝聚，自始至终地贯彻到底。山姆沃尔顿创建了伟大的沃尔玛王朝，将其一生心血投注于零售店经营。他苦心培养的接班人，由沃尔顿家族继承人和一群职业经理人组成。他相信作为他之后的首席执行官，都能够维系他的心愿：“这是谁的沃尔玛？这是每个员工的沃尔玛！

——联想集团创始人，前董事局主席柳传志

我给自己6年的时间，将万达打造成像沃尔玛一样的世界一流的公司。

——万达集团创始人兼董事长王健林

做小米的时候，我真正学习的是这几家公司：同仁堂、海底捞、沃尔玛和Costco……向沃尔玛这样的公司学运作效率。

——小米创始人兼董事长雷军

在这本自传中，沃尔玛的创始人阐述了折扣零售业发展的秘诀，并讨论了他的核心价值观：节俭以及贵在行动——要心甘情愿地做很多事并犯下很多错误。

——亚马逊创始人兼董事长杰夫贝佐斯

整部传记充满了对于自己事业的热爱，也充满了乐观主义精神……通过阅读山姆的传记，我们也许可以看到一个人把事情做大，需要的一些基本要素。

——新东方创始人兼董事长俞敏洪

他具体展现了创业精神，是美国梦的缩影……美国向这位商业领袖致敬！

——美国前总统老布什

山姆沃尔顿了解人性。他给员工*好的，给顾客*好的，任何和他有接触的人，都可以学到一些有价值的东西。

——通用电气公司前董事长杰克韦尔奇

认识山姆沃尔顿的人，都以他为榜样。

——摩托罗拉公司董事长 罗伯特加尔文

山姆沃尔顿是20世纪*出色的企业家。

——管理大师汤姆彼得斯

山姆沃尔顿一手缔造了沃尔玛帝国。它超过了石油、银行、汽车制造业，以一家非生产制造商的身份跻身长期由制造业所雄踞的排行榜首位，着实令人称奇。

——美国《财富》杂志

书籍介绍

1962年，山姆·沃尔顿向亲人借钱建立了第一家沃尔玛零售店；如今，沃尔玛成为了“《财富》世界500强”排名第一的公司。依靠沃尔顿独到的经营哲学，沃尔玛年营业额超过5000亿美元，超越了电信、能源、金融行业的巨头，成为人类历史上最庞大、最有权力的企业。沃尔玛的成功，使沃尔顿家族的总资产超过1600亿美金，几乎是世界首富比尔·盖茨资产的两倍，富甲美国。

想要真正学习沃尔玛的创业精髓，你只需要阅读1本书：《富甲美国：沃尔玛创始人山姆．沃尔顿自传》，沃尔玛创始人唯一亲笔撰述的回忆录，真正深入了解沃尔玛精神和运作模式最具权威性的著作。

在沃尔顿创立沃尔玛的过程中，其创意之新，总叫读者称奇：沃尔顿开创了许多领先的经营管理理念：价格性差异、扁平化管理、标准模式、精准营销、供应商战略……此外，沃尔顿用幽默有趣的语言写就本书，让读者全完没有阅读一般财经管理书籍的负担，反而在简洁生动的阅读中，把管理的秘诀映入脑海，也因此更能灵活运用这些秘诀。