精益创业 新创企业的成长思维 【正版】 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子书 mobi 在线

《精益创业:新创企业的成长思维》内容简介：我们正处在一个空前的全球创业兴盛时代，但无数创业公司都黯然收场，以失败告终。精益创业代表了一种不断形成创新的新方法，它源于“精益生产”的理念，提倡企业进行“验证性学习”，先向市场推出极简的原型产品，然后在不断地试验和学习中，以最小的成本和有效的方式验证产品是否符合用户需求，灵活调整方向。如果产品不符合市场需求，最好能“快速地失败、廉价地失败”，而不要“昂贵地失败”；如果产品被用户认可也应该不断学习，挖掘用户需求，迭代优化产品。这一模式 不仅针对车库创业派，对于全球最大企业内部的新创业务也同样适用。

创业是在充满不确定性的情况下进行产品或服务创新。新创企业还不知道他们的产品应该是什么样的，他们的顾客在哪里。计划和预测只能基于长期、稳定的运营历史和相对静止的环境。而这些条件新创企业都不具备。有时候我们自己觉得产品会非常受欢迎，所以花费巨大精力，在各种细小的问题上进行打磨，结果，产品推到市场后，消费者很残酷地表示他们不需要这个东西。如果我们的生意本身不被市场需要，那么我们失败来的越快越好，这意味着我们耗费更少的资金和精力在错误的事情上。

埃里克将精益创业提炼为一个反馈循环：想法—开发—测量—认知—新的想法。根据这种模式，我们创业的第一步是把想法变为产品，而且这时开发的产品是精简的原型，投入最小的金钱和精力开发出体现核心价值的产品，不要在许多细枝末节上耗费过多精力。当极简功能的产品得到用户认可后，创业者需要把控局势，在不断的反馈和循环中测试产品，快速作出调整和改变，迭代优化产品，挖掘用户需求，达到爆发式增长。新创企业必须在消耗完启动资金之前，以最小的成本、在最短时间里找到有价值的认知。

引言

篇愿景

章开端

创业管理

精益创业的根基

第二章定义

谁才是创业企业家？

如果我是创业者，何谓新创企业？

SnapTax的故事

七千人的精益创业

第三章学习IMVU经证实的认知

价值 -VS浪费

从何证实？

零的愚勇

IMVU之外的启示

第四章实验

从点金术到科学

实验也是产品

乡村洗衣服务

政府部门中的精益创业？

第二篇驾驭

第五章飞跃

战略基于假设

现地现物

走出办公大楼

分析瘫痪症

第六章测试

为什么个产品不完美

视频式最小化可行产品

贵宾式最小化可行产品

别在意那八个幕后人员

质量和设计在最小化可行产品中的角色

开发最小化可行产品中的减速路障

从最小化可行产品到创新核算

第七章衡量

为什么看似枯燥的核算将改变你的生活

如何实行创新核算--三大认知阶段性目标

IMVU的创新核算

优化 -VS认知

小心虚荣指标

可执行指标 -VS虚荣指标

三个“可”的价值

第八章转型还是坚持

创新核算带来更迅速的转型

能实现的转型数量决定新创公司的跑道

转型需要勇气

“转型还是坚持”的会议

转型失败

转型列表

转型是一个战略假设

第三篇加速

第九章批量

创业活动中的小批量

小批量的实例

大批量的死亡螺旋

要拉动，不要推动

第十章成长

增长来自何方？

三种增长引擎

增长引擎决定产品 -/市场契合

引擎停滞之时

第十一章适应

建立自适应组织

“五个为什么”的智慧

五大罪状之魔咒

五个为什么的实例

适应较小的批量

第十二章创新

如何培养颠覆式创新

创造实验平台

培养管理组合

第十三章尾声 杜绝浪费

组织的超能力

长期股票交易中心

总结

第十四章参与精益创业运动

必修读物

沿展阅读

致谢

注释”

埃里克·里斯，IMUV联合创始人及CTO，哈佛商学院驻校企业家，其“精益创业”的理念被《纽约时报》、《华尔街日报》、《哈佛商业评论》、《赫芬顿邮报》等多家媒体广泛报道。他还为多家新创企业、大型公司及风险投资公司提供商业及产品战略方面的咨询服务。

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使用黏着式增长引擎需要吸引并长期保留顾客。

使用黏着式增长引擎的公司要非常仔细地追踪顾客损耗率，亦称流失率。（所谓流失率就是指在任意一段时间内，没有继续使用公司产品的那部分顾客占顾客总数的比率。）

控制黏着式增长引擎的规则很简单：如果取得新顾客的比率超过流失率，产品将会增长。增长的速度取决于“复合率”，其实就是自然增长率减去流失率。

具有病毒式增长特质的产品依靠人和人之间的传递，是正常使用产品的必然结果。顾客并非有意充当布道者，他们不需要到处为产品说好话。只要顾客使用产品，就自然带动了增长。

病毒式引擎和其他增长引擎一样，由量化的反馈循环提供动力。这种循环称作“病毒循环”，其速度取决于“病毒系数”。这是一个数学术语，这个系数越高，产品的传播越快。病毒系数测算每个注册顾客将带来多少使用产品的新顾客。或者说，每个顾客会带来多少位他的朋友？既然每个朋友又是一位新顾客，他们就可能会再介绍更多朋友。

如果一个产品的病毒系数为0.1，即每10位顾客中有1位会介绍1名朋友，这就不是一个可持续的循环。试想有100位顾客注册，他们将带来10个朋友加入。这10个朋友再介绍1个人参加，循环就到此为止了。

反之，系数大于1.0的话，病毒循环将呈几何级数增长，因为每个注册成员会平均带来超过1位顾客。

依靠病毒式增长引擎的公司必须关心如何提高病毒系数，这比其他任何事情都重要。这个数字哪怕只发生微小的变化，都会让公司未来的前景产生戏剧性改变。

由此产生的结果是，很多病毒式产品并不直接向顾客收费，而是依靠广告这样的间接收入来源。因为病毒式产品在获取新顾客和招募他们的朋友的过程中，不能有丝毫窒碍。否则会使病毒式产品的价值假设测试变得非常困难。

对价值假设的真正测试往往是衡量顾客和提供服务的新创企业之间自愿交换的价值。

有这样两家企业。前者从每位注册顾客那里赚取1美元，后者从每位顾客那里赚取10万美元。要预测哪家公司会成长更快，你只需要再多知道一件事：每得到一位新顾客的成本是多少。

如果一家使用付费式增长引擎的公司企图提高其增长率，它有两种方式可选：要么提高来自每位顾客的收入，要么降低获取新顾客的成本。这就是付费式增长引擎的工作方式。

付费式增长引擎和其他引擎一样，由反馈循环提供动力。每位顾客在其“生命周期”内为产品支付一定的费用，扣除可变成本之后，剩下的部分通常被称为顾客的“生命周期价值”（LTV）。这项收入可用于购买广告，作为成长的投资。

虽然我从广告的角度解释了付费式增长引擎，但它的含义更广泛。使用对外销售团队的新创企业同样依靠这种引擎，就和依靠客流量的零售公司一样。所有这些成本都应该计入每取得成本中。

很多获取顾客的来源取决于竞争。一段时间之后，任何一种顾客获取来源的“每取得成本”会因竞争被推高。如果行业中每家公司在每次销售中赚的钱一样，他们最终都会把大部分边际利润花费在获取顾客来源上。因此，使用付费式引擎实现长期增长，需要具备与众不同的能力，把那部分顾客货币化。

从技术上来说，一项业务一次可以运行几种增长引擎。

但是，在我的经历中，成功的新创企业往往只关注一种增长引擎，做好所有令此引擎运作的工作。

我强烈建议新创企业每次关注一种增长引擎。大多数创业者对哪种增长引擎最有效已经有了很强的信念飞跃假设。如果他们还没想好，那么走出办公室，花时间理解顾客就能让他们很快知道哪种引擎可能最合用。只有当新创企业彻底运用了这种引擎之后，才来考虑是否需要转型到另一种引擎上。

“同期群分析”（cohort analysis）是新创企业分析中的最重要的工具之一。虽然听上去很复杂，这个分析还是基于一个简单的前提假设。他看的不是总收入和总顾客数量这样的积累总额或总数，二是分别接触产品的每组顾客的表现。每一组被称为一个同期群（cohort）

由企业销售背景的经理人会认为，这个漏斗分析和传统上用于管理潜在顾客群转化为真正顾客的销售漏斗类似。精益创业把这个漏斗应用到了产品开发上。因为每个公司都是以一系列的顾客行为（称为流向）作为立身之本，所以这种技巧对很多业务有用。顾客流向决定了顾客和企业产品的互动关系。他让我们可以量化的理解一项业务，而且比使用传统的总数衡量指标有更强的预测力。

Lean thinking defines value as providing benefit to the customer; anything else is waste. In a manufacturing business, customers don’t care how the product is assembled, only that it works correctly. But in a startup, who the customer is and what the customer might and valuable are unknown, part of the very uncertainty that is an essential part of the definition of a startup.

As we’ve seen, it’s easy to kid yourself about what you think customers want. It’s also easy to learn things that are completely irrelevant. Thus, validated learning is backed up by empirical data collected from real customers.

The irony is that it is often easier to raise money or acquire other resources when you have zero revenue, zero customers, and zero traction than when you have a small amount. Zero invites ima...

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我们正处在一个空前的全球创业兴盛时代，但无数创业公司都黯然收场，以失败告终。精益创业代表了一种不断形成创新的新方法，它源于“精益生产”的理念，提倡企业进行“验证性学习”，先向市场推出极简的原型产品，然后在不断地试验和学习中，以小的成本和有效的方式验证产品是否符合用户需求，灵活调整方向。如果产品不符合市场需求，能“快速地失败、廉价地失败”，而不要“昂贵地失败” 如果产品被用户认可也应该不断学习，挖掘用户需求，迭代优化产品。这一模式不仅针对车库创业派，对于全球大企业内部的新创业务也同样适用。创业是在充满不确定性的情况下进行产品或服务创新。新创企业还不知道他们的产品应该是什么样的，他们的顾客在哪里。计划和预测只能基于长期、稳定的运营历史和相对静止的环境。而这些条件新创企业都不具备。有时候我们自己觉得产品会很受欢迎，所以花费巨大精力，在各种细小的问题上进行打磨，结果，产品推到市场后，消费者很残酷地表示他们不需要这个东西。如果我们的生意本身不被市场需要，那么我们失败来的越快越好，这意味着我们耗费更少的资金和精力在错误的事情上。埃里克将精益创业提炼为一个反馈循环 想法-开发-测量-认知-新的想法。根据这种模式，我们创业的步是把想法变为产品，而且这时开发的产品是精简的原型，投入小的金钱和精力开发出体现核心价值的产品，不要在许多细枝末节上耗费过多精力。当极简功能的产品得到用户认可后，创业者需要把控局势，在不断的反馈和循环中测试产品，快速作出调整和改变，迭代优化产品，挖掘用户需求，达到爆发式增长。新创企业必须在消耗完启动资金之前，以小的成本、在短时间里找到有价值的认知。

书籍介绍

《精益创业:新创企业的成长思维》内容简介：我们正处在一个空前的全球创业兴盛时代，但无数创业公司都黯然收场，以失败告终。精益创业代表了一种不断形成创新的新方法，它源于“精益生产”的理念，提倡企业进行“验证性学习”，先向市场推出极简的原型产品，然后在不断地试验和学习中，以最小的成本和有效的方式验证产品是否符合用户需求，灵活调整方向。如果产品不符合市场需求，最好能“快速地失败、廉价地失败”，而不要“昂贵地失败”；如果产品被用户认可也应该不断学习，挖掘用户需求，迭代优化产品。这一模式 不仅针对车库创业派，对于全球最大企业内部的新创业务也同样适用。

创业是在充满不确定性的情况下进行产品或服务创新。新创企业还不知道他们的产品应该是什么样的，他们的顾客在哪里。计划和预测只能基于长期、稳定的运营历史和相对静止的环境。而这些条件新创企业都不具备。有时候我们自己觉得产品会非常受欢迎，所以花费巨大精力，在各种细小的问题上进行打磨，结果，产品推到市场后，消费者很残酷地表示他们不需要这个东西。如果我们的生意本身不被市场需要，那么我们失败来的越快越好，这意味着我们耗费更少的资金和精力在错误的事情上。

埃里克将精益创业提炼为一个反馈循环：想法—开发—测量—认知—新的想法。根据这种模式，我们创业的第一步是把想法变为产品，而且这时开发的产品是精简的原型，投入最小的金钱和精力开发出体现核心价值的产品，不要在许多细枝末节上耗费过多精力。当极简功能的产品得到用户认可后，创业者需要把控局势，在不断的反馈和循环中测试产品，快速作出调整和改变，迭代优化产品，挖掘用户需求，达到爆发式增长。新创企业必须在消耗完启动资金之前，以最小的成本、在最短时间里找到有价值的认知。