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安杰洛·基尼齐、布赖恩·威廉姆斯编著的《认识管理（管什么和怎么管的艺术第4版）》是一部基于研究且具有高度可读性、创新性、实用性的教材，被 数百所高校所采用，是美国大学管理原理课程采用量 多的教材。第4版综合了众多教师、学生和其他读者的有效反馈，使其在结构、内容和技术运用上趋于尽善尽美，受到读者的热烈推崇。

《认识管理（管什么和怎么管的艺术第4版）》分为6篇16章，将为什么要成为管理者、管理者的职责以及管理理论背景放在 篇，将管理环境的变化和 化管理动态放在第二篇，使读者在心理和认识上做好充分的准备，然后才在后面四篇分别介绍管理的四大职能：计划、组织、领导和控制。书中也涵盖了当今读者需要有意识地去关注的一些问题，如以顾客为中心、 化、多样性、道德规范、信息技术、企业家精神、团队、服务经济和小企业等，让读者认识真实的管理世界，而不仅仅是学习书面知识。

篇　导论

第1章　 的管理者　

第2章　管理理论　

第二篇　管理环境

第3章　管理者的动态工作环境与道德责任　

第4章　 化管理　

第三篇　计划

第5章　计划　

第6章　战略管理　

第7章　个人决策与群体决策　

第四篇　组织

第8章　组织的文化、结构和设计　

第9章　人力资源管理　

0章　组织变革和创新　

第五篇　领导

1章　管理个体差异和行为　

2章　激励员工　

3章　群体与团队　

4章　权力、影响力与领导力　

5章　人际沟通与组织沟通　

第六篇　控　制

6章　控　制　

附录　项目规划者工具箱　

重要词汇

译后记

出版后记

布赖恩·威廉姆斯（Brian K. Williams），大学教材出版商哈珀与罗出版公司的管理学编辑、非虚构类贸易套书出版商J. P. Tarcher的主编。他拥有美国斯坦福大学英语语言文学学士学位和传播学硕士学位，已合作出版21本书。

  　 安杰洛·基尼齐（Angelo Kinicki），美国亚利桑那州立大学凯瑞商学院管理学教授。他1982年获得美国肯特州立大学组织行为学博士学位后，一直在凯瑞商学院任教，2005年荣任领导学领域的Weatherup/Overby 讲席教授。

   基尼齐教授在教学与科研方面负有声望。作为教师，他获得过多项教学奖，包括约翰·蒂茨杰出研究生教师奖（2009—2010、2004—2005）、MBA和硕士杰出教学奖（2007—2008）、研究生教学杰出奖（1998—1999）、继续教育教学杰出奖（1991—1992）以及本科教学杰出奖（1987—1988）。他还入选美国大学名人录并获美国商学院荣誉团体奖。基尼齐教授是一位积极的研究者，他在各类高水平学术和专业期刊发表论文90余篇，合作出版7部大学教材。他的教材被 数百所大学采用。他丰富的科研经验使他入选Personnel Psychology、Academy of Management Journal、Journal of Vocational Behavior和Journal of Management等期刊的编审委员会。

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1，做计划需要占用时间当上司要求时间很紧的管理者为他们的部门做一个五年计划时，他们也许会很反感。

     他们可能会埋怨：“什么？要我做那件事而且仍然要找时间完成这个年度的目标！”但是，尽管时间紧张，做计划的时间还是必须留出的。不然，管理者就只能对事件作出事后反应了。

     做计划意味着你必须让你的下属参与决定资源、机会和目标。在此过程中，你也许需要去部门外获取有关产品、竞争者、市场等方面的信息。

     2，在没有很多时间去做计划的情况下，你可能必须作出一些决策在网络连接和快速读取计算机数据的现代社会，是否每个人都能快速获得真实信息进而作出明智的决策？不总是这样的。一个竞争者可能会以 能满足消费者需求的产品快速进入你的市场。消费者的购买习惯可能很快随之改变。消费者联合抵制产品的行为可能突然发生。一个重要的供应商也许令你失望。在你愿意提供的薪金水平下，也许你需要的员工才能不能立刻匹配。而且在上述任何情况下，你都没有足够的时间基于所有信息作出决策。

     然而，一个可执行的计划并不需要太 。但是你作决策时不应该鲁莽行事，也许你经常必须在只完成了四分之三的计划的基础上依据现有信息来作出决策。计划如何帮助你：四个好处 你总是希望自己逢凶化吉或是躲过下一次飓风、地震、龙卷风或是其他自然灾害袭击你所在的地方。

    或者你可以通过储存手电筒电池和罐装食物来为其作出计划。哪种方法 好呢？当你作为一名管理者时，会面临同样的考虑。某天，在你化解了一场危机后，你会很高兴自己做了一个计划来处理它。做计划的好处体现在以下四个方面： 1计划有助于及时检查工作进展打高尔夫球的人在进行18个击球入洞的活动前所使用的预先印制好的得分卡不是空的。对于每一个洞，这张卡片列明了标准杆数，例如3或是5，这是一个 的高尔夫球手应该将球从球座击到球洞的杆数。这种积分卡就是这项运动的计划，为每一个洞提供了目标。在你打完这一洞后，你把自己的杆数写在一个空白的地方。打完18洞后，把你的得分加总起来和标准杆数进行比较，以此衡量自己的表现。

     在一个组织中，你的工作进展如何？除非你有一些方法检查你的进程，不然你不会知道。这就是为什么，像高尔夫球手一样，你需要有一些你要达到的期望——换句话说，就是计划。

     2计划有助于协调活动“右手不知道左手在做什么！” 你也许会听到这样的抱怨，例如，当危机发生时，一个组织的公关部门、法律部门和首席执行官办公室向新闻界提供的是相互矛盾的声明。显然。如果该组织在危机发生期问对于应对媒体有一个计划的话，这样的尴尬是可以避免的。计划规定不同部门的责任，协调它们的活动以达到共同的目标——至少，使一个组织看上去不会混乱无序。

     3计划有助于提前考虑问题在过去的几年里，克莱斯勒的首席执行官罗伯特·纳德利制定了大计划来帮助公司扭转不良的财务表现。他意欲通过增加在中国、墨西哥、印度和东欧的工程中心所进行的研发工作来扩展 销售。展望未来，他努力为汽车业下一个重大变革制订计划，同时他也计划创建一个新的工程组，致力于研发混合动力汽车和电动汽车。

     类似，就像我们在产品生命周期（第6章）中描述的一样，你所提供的服务或产品，可能会在某一点达到成熟，销售量会开始下滑。因此，你需要有先见之明， 目前的工作阶段，努力确保成为快速调整的一个而不是破产的那个。

     4 重要的是，计划有助于应对不确定性你不喜欢不愉快的意外？大部分人都不喜欢。（当然，令人愉快的惊喜总是受欢迎的。）这就是为什么需要努力为令人不愉快的意外事件做计划（我们会在第6章阐述）。计划帮助你应对不确定性。

     组织如何应对不确定性 你个人如何应对对不确定性？你的反应是缓慢的？谨慎的？前瞻的？你观望别人在做什么吗？组织的反应方式与此类似。

     四种基本战略类型学者雷蒙德·迈尔斯（RaymondEMiles）和查尔斯·斯诺（CharlescSnow）提出：组织在其所处环境中对不确定性作出反应的时候，会变成四个角色中的一个。它们是防御者、探索者、分析者和反应者。

     防钾者——“继续俄我们做得 的，避免参与其他事情”无论什么时候，当你听到一个组织的领导者说：“我们要坚持基本的东西”或者说“我们要做回我们的核心业务”，这些都是防御型组织的标志。

    防御者（defender）擅长生产和销售界定得狭窄的产品和服务。它们经常是历史悠久的成功企业——例如哈雷一戴维森摩托车公司或布鲁克斯兄弟服饰公司——拥有狭窄的聚焦点。它们不打算到现有市场之外去寻求机会，而是把大部分注意力集中在把现有市场做得 好。

     探索者——“创造我们自己的机会，而不要等待机会的到来”一个被描述为“攻击性”的企业通常是一个探索型组织。探索者（prospector）致力于开发新产品或服务和寻找新市场，而不是满足于现状。就像19世纪的淘金者，这些公司一直都在“探索”新的做事方式。

     持续的产品开发和市场创新是有代价的：这些公司也许会遭遇效率的下降。然而它们致力于求变的精神会让竞争者感到不安。

     分析者——“让别人承担创斯的风险，我们模仿做得 的”分析型企业对外界采取的反应是“我照做”。总之，它们不会被称为创造潮流者。相反，分析者（anMyzer）让别的企业承担新产品开发和市场开拓的风险，然后模仿（或者微小地改进）做得 的企业。

     反应者——“等待危机出现，然后作出反应”尽管探索者具有攻击性和前瞻性，但反应者跟它刚好相反——被动的和反应性的。反应者（reactor）只有在环境压力的强迫下才会作出调整。 坏的情况是它们不能足够快速地作出反应，以至于它们可能面临销售量的大幅下滑，甚至退出市场。例如，凯马特由于没能及时对沃尔玛的分销和存货管理能力作出反应，导致增长停滞以及市场份额的明显下降。凯马特的核心业务再也没有从这种反应型战略中恢复过来。

     适应性循环迈尔斯和斯诺同样介绍了适应性循环的概念，它是通过三种业务问题的决策将业务描述为持续的循环：（1）企业家的循环（对产品和市场进行选择和调整）；（2）工程的循环（生产和运送产品）；（3）管理的循环（确定角色、关系及组织进程）。

     因此，企业在企业家环节对一项业务作出决策后。这项业务就像是一个探索者的角色，很快又会在工程环节及管理环节作出面向探索者的决策，如此循环往复。所以，就像一个学者指出的：有了足够的循环和洞察力，一个企业就变成了一个 的、全面结合的探索者、分析者或者防御者。如果一个公司缺乏洞察力或是没有利用适应性循环所提供的各种机会，就会成为一个不协调和绩效差的反应者。P127－129

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民族优越感是指坚信自己的母国、文化、语言、能力或行为优越于别的文化。怀有刻板印象和偏见的人将差异视为弱点

女性进步的障碍被认为是玻璃天花板(glass ceiling)--阻止女性无形障碍的阻力，只有少部分人被提升至高管的职位。

什么因素导致女性落后呢？有三方面的原因被人提及：负面刻板印象，缺乏指导者和有线的一线管理或普通管理经验。

佛利德曼代表的观点是，如他所说，“商业组织的社会责任就是创造利润”。

可持续性是指经济的发展在满足当前需要的条件下不影响后代的需求。

书籍介绍

全球数百所大学选用

美国高校采用最多的管理导论用书

管理学是一门实用性很强的知识，学习管理是为了更好地安排自己的学习、生活和职业生涯，最终成为生活和职场的卓越管理者。学习和实践管理的回报有很多，比如怎样与各种组织和人打交道、怎样与上级和同事相处、怎样管理自己的工作和生活、拓展自己的才能和技能、管理多样化的团队、从目标的实现中体验成就感，等等。但是，系统地掌握这门知识，远不是阅读几本畅销书的分散视角就能窥见全斑。而要将这门知识有效地运用于实际的工作和生活，不从其理论和实践中提炼菁华、融会贯通，则会事倍功半。

基尼齐教授的《认识管理》是一部被全球数百所大学选用的经典入门教科书，是美国高校采用量最多的管理导论课程用书。以读者为中心的易读风格、丰富的管理工具、大量有代表性的真实管理者和组织的例子、引人思考的前沿议题、强调根据真实数据而不是狂热和直觉作出管理决策，结合种种优点，能很好地实现作者的目的——“帮助你成为成功的、有能力的管理者”。你会发现，回归基本面，学习和应用管理思维，才能掌握管理的精髓，才是成为卓越管理者的正确方式。这一切并不像看起来那么难。

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基尼齐教授的《认识管理》是一部基于研究且具有高度可读性、创新性、实用性的教材，被全球数百所高校所采用，是美国大学管理原理课程采用量最多的教材。第4版综合了众多教师、学生和其他读者的有效反馈，使其在结构、内容和技术运用上趋于尽善尽美，受到读者的热烈推崇。

全书分为6篇16章，将为什么要成为管理者、管理者的职责以及管理理论背景放在第一篇，将管理环境的变化和全球化管理动态放在第二篇，使读者在心理和认识上做好充分的准备，然后才在后面四篇分别介绍管理的四大职能：计划、组织、领导和控制。书中也涵盖了当今读者需要有意识地去关注的一些问题，如以顾客为中心、国际化、多样性、道德规范、信息技术、企业家精神、团队、服务经济和小企业等，让读者认识真实的管理世界，而不仅仅是学习书面知识。

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基尼齐和威廉姆斯提供了一部不可思议的以读者为中心的、可理解度高的、注重实用的管理与组织行为教科书。书中介绍了大量有代表性的管理者和组织的实际例子来展现管理的四项职能。比我们现有的书籍做得更多的是，它提供了一系列帮助导师和学生的令人印象深刻的补充材料。

——Kevin S. Groves，加利福尼亚州立大学

这是一部非凡的管理原理教科书，卓有成效地向大学生展现了管理学和领导学的迷人之处。它吸引人且实用，还综合了一系列支持性材料和新技术的运用，以增进对关键概念的掌握。在采用基尼齐的书之前，我们比较了十几本教材，我们非常高兴选择了它。

——Gary B. Roberts，肯尼索州立大学

让学生们在课堂上兴奋起来可不容易，唯一的方式是融入最新的、关联的和有趣的例子。这本书恰好做到了。它让我的教学更容易，但更重要的是，有了更好的材料和指导，学生们获得了宝贵的教育。

——Laura L. Alderson，孟菲斯大学

基尼齐和威廉姆斯的这部教科书非常漂亮且编排合理。它的写作吸引阅读的兴趣，而且与我现在所使用的教材相比，有多得多的例子、应用、总结和案例。总的来说，这本书从导师和学习者的角度来看，都代表了学习管理的一种卓越方式。

——Jeffrey Anderson，俄亥俄大学

基尼齐和威廉姆斯撰写的这部教科书十分注重以读者为中心……它以一种容易理解和应用的方式向读者提供对关键管理概念的理解……作者在写作这本管理教科书时也考虑到了读者对阅读教科书的看法。

——Erika E. Small，卡罗莱纳海岸大学

基尼齐和威廉姆斯的教科书是市场上最好的书。我的学生喜欢它，我也一样。其写作最好地迎合了当今学生的阅读风格，保持了良好的效果。

——Stephen F. Hallam，阿克伦大学

基尼齐和威廉姆斯提供了精炼的、前沿的和易读的论述，涵盖了在全球市场进行有效管理的主要话题。它对管理基础的重要元素进行了充分描述，并且不会使阅读者不知所措。通过教材网站还能得到一些其他支持性材料。

——Pamela A. Dobies，密苏里大学