稻盛和夫的实学：创造高收益（经营之圣稻盛和夫教你如何创造高于10%的企业利润率） 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子书 mobi 在线

　　本书主要讲述了企业创造高收益的必要性及途径。

创造高收益的方式有：

1.大义名分引领事业成功。

2.把握顾客心理，设定产品价格。

3.深入基层，设身处地了解实际状况。

4.在削减成本方面，要打破惯性思维。

5.不能规模先行，而要利润率先行。

6.以未来进行时态对待自身的能力。

7.彻底实现透明化的独立核算管理。

序章  探寻企业存在的意义

　　从那时起，我抛弃了要“将稻盛和夫的技术昭示天下”的初目的，而将京瓷的经营理念确定为“在追求所有员工获得身心两方面幸福的同时，为人类及社会的进步和发展做出贡献”。在这个经营理念得到明确的那一瞬间开始，那些一直困扰在我心头的迷雾也一扫而清。我的心中激昂澎湃，决然一心：为了大众，任何辛劳也在所不辞。

章  铸就高收益基盘

　确立高收益体质 

　　我还是认为：“要想经营一项事业，如果无法实现10%的税前利润率，那就等于还没有进入经营管理的大门。而所谓的高收益，少也是指15%~20%的利润率。”这就是我给高收益定的标准，并以这个标准来督促大家实现企业的高收益经营。

做生意的诀窍在于，找到能够得到客户认同、心甘情愿付钱购买的价格，然后以这个价格销售产品。因为定价是攸关一家企业生死存亡的重要决策，所以我认为终应该由企业的经营者来进行判断，我把这称之为“定价就等于经营”。

　【经营问答一】为了做大，加大公司的投资是否正确？ 

　【经营问答二】企业经营者的优先课题是什么？ 

　【经营问答三】如何不依赖母公司，拓展自主独立的道路？

　【经营问答四】如何依托以OEM为主体的实业改善企业收益？

第二章  企业要勇于不断进取

　如何实现企业经营的多元化

　　作为企业，随着自身的不断发展，必然会具备进行大刀阔斧推动经营多元化的能力，但是当企业规模还不是很大时，这种做法则具有极高的风险。因此，原则上企业首先需要夯实在自身主业方面的基础，然后再在此延长线上寻找推进多元化的突破口。

　【经营问答五】作为零售业，不断扩大分店的做法是否正确？

　【经营问答六】是否该对老旧设备进行大规模的改造？ 

　【经营问答七】为了扩大市场份额，应该如何成功地进行M&A？

　【经营问答八】拓展新领域时的成功诀窍是什么？ 

第三章  基于合伙人理念的企业经营

　创造超越劳资双方立场差异的企业文化 

　　我当时就决定，要让企业也能够和家庭一样，经营者和员工之间不再是对立关系，而是像父子兄弟一般，相互帮助，相互鼓励，同甘共苦。在企业中，如果经营者与员工之间能够结成像家庭成员那样的关系，那么经营者就自然会尊重企业员工的立场和权利，企业员工也同样会像经营者那样，为了企业的利益而付出努力。我把这样一种劳资关系称作“大家庭主义”，并将其确立为我所进行的企业经营的基本理念。

　【经营问答九】当企业业绩下滑时，应该如何进行工资制度改革？

　【经营问答十】为了提高工作效率而不允许员工加班，这种做法是否合理？

　【经营问答十一】如何处理基于目标管理的年薪制所产生的问题？

　【经营问答十二】为了保住公司，是否应该裁减员工？ 

第四章  打造自燃型集体

　培养具备经营者意识的人才 

　　一个人只有当同时具备了责任感和使命感时，才会充满激情地投身到自己所从事的事业之中。而所谓的高收益经营，同样也是只有在企业的全体员工都能够积极主动地参与企业经营活动、并为了共同的目标相互团结成一个牢固且斗志昂扬的集体时，才会有真正实现的可能。

　【经营问答十三】如何培养能够自觉担负经营责任、积极投身工作之中的企业员工？ 

　【经营问答十四】如何培养具有自燃特性的主管？ 

　【经营问答十五】在追求精干型经营的过程当中，应该如何处理不称职的员工？ 

　【经营问答十六】如何将企业的经营管理彻底落实到实处，并与企业员工之间实现有效沟通？

终章  追求高收益经营

　　企业的经营者必须在内心深处拥有“无论如何也要让自己的企业实现高收益”的意愿。如果企业老板自身不能拥有让企业实现高收益的强烈愿望，并依靠坚强的意志在实际企业经营活动中予以执行的话，那么无论企业具备什么样的知识和技术，依旧难以实现利润的增长。我所说的这种意愿并非是指一般的愿望，而是一种势在必得的“发自内心的强烈意愿”。

 　　 稻盛和夫生于1932年，毕业于鹿儿岛大学工学部。1959年创办京都陶瓷株式会社（现在的京瓷公司），历任总裁、董事长，自1997年起任京瓷名誉董事长；1984年创办第二电电（现KDDI），担任董事长一职，2001年起就任顾问。2010年，受日本政府邀请出任破产重组的日本航空公司的总裁。稻盛和夫于1984年设立“稻盛财团”；同年创设“京都奖”，以表彰对人类社会发展具有贡献的人士。

　　他的主要著作有：《活法（修订版）》、《活法贰：超级“企业人”的活法》、《活法叁：寻找你的人生王道》、《你的梦想一定能实现》、《创造高收益》、《创造高收益贰：活用人才》、《实践经营问答》、《稻盛和夫的实学：经营与会计》等。

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　　序章

　　探寻企业存在的意义

　　在长年参与京瓷和第二电电（KDDI，日本第二大通信公司——译者注）的经营管理的过程当中，我深谙企业主管所秉持的经营管理理念和哲学将会对整个企业的运营产生何种显著的影响。换言之，企业必须拥有能够得到广泛认同的高层次目标和崇高理念。

　　我之所以会意识到这一点还要回溯到当年我开始创建京瓷（Kyocera）的岁月。1955年，我毕业于鹿儿岛大学，那是一个非常难找工作的年头，尤其是对于像我这样一个毕业于二流大学的学生而言，找工作更是一件异常艰难的事情。承蒙大学恩师的介绍，我终得以进入一家位于京都的生产绝缘件的企业——松风工业，虽然那其实只不过是一家濒临破产的企业，但是对于就业无门的我来说，这份工作无异于雪中送炭，依然令我欣喜若狂。

　　到松风工业之后，我被指派负责研发属于新兴研究领域的精细陶瓷，于是我立刻就废寝忘食地投入到了这项技术的开发工作之中。终，在经历了一年之久的研发后，我率先在日本成功合成了运用于高频绝缘件的新型陶瓷材料。

　　幸运的是，我研发出来的这种陶瓷材料被松下电子工业（松下电器产业的子公司，已于2001年与母公司合并）选作电视机显像管的绝缘部件。当时又恰逢电视在日本社会影响度大幅上升、电视机迅速普及的时代，因此我当时整天都忙着产品的生产与交付工作，为我所在企业的业绩改善做出了巨大的贡献。

　　但是当我在松风工业任职到第三个年头时，围绕新产品的开发，我与新就任的上司，也就是技术部长之间产生了矛盾，终我选择了辞职。当我正在为接下来该怎么办而烦恼时，曾担任我上司的青山政次先生劝我道：“干脆利用你手中的技术自己开公司吧！”于是我就去向大学时代的朋友们求助，终筹集到了用于创立新公司的三百万日元的资本金。

　　在这些出资人当中，西枝一江先生甚至还将自家房产拿去做抵押，为新公司贷到了一千万日元的运作资金。此外，七名我之前的公司同事也辞掉工作，追随我而来。就这样，在昭和三十四年（1959年），员工总数二十八人（其中二十名刚刚从初中毕业）的京瓷终于以作坊工厂的规模迈出了步。

　　明确企业的经营理念

　　因为我之前是由于与所在公司的上司之间出现意见不合才决定辞职进而自己出来创业的，所以共同创业的伙伴们向我进言道：既然你现在已经能够随心所欲、按照自己的意愿来做研发了，不如把“将稻盛和夫的技术昭示天下”的信念作为新公司的创业理念吧！我自己也感到尽情挥洒自身实力的机会终于来了，所以壮志满怀准备要奋发而起。再加上大家都希望能够早日偿还西枝先生用自家住宅做抵押为公司筹措到的资金，因此所有人都抱成一团，夜以继日地辛勤工作，终使得新公司在成立的年就实现了盈利。

　　然而，正当我自以为公司已经开始逐渐步入正轨之时，竟然发生了一件令我始料不及的事情。在创业第二年，进入公司的十一名高中学历员工突然集体向公司发难，他们甚至提交了按着各人血手印的请愿书，要求公司为他们未来在公司的升职与奖酬做出承诺，如果公司拒绝他们的要求，那么他们就将集体辞职。对此我的回答是：“我们是一家刚成立的公司，大家每天都在全力以赴，为了公司的生存拼死辛劳，现在就让公司对诸位的未来作出任何承诺都只不过是空话。不管怎样，大家既然已经加入了这家公司，就让我们全心尽力把公司创造成为一个令你们所有人都满意的企业！”

　　然而这套说辞并不能让对方感到信服，我为此对他们进行了连续三天三夜的说服工作，后我说道：“我希望你们能够相信我，跟随我。如果你们发现我有任何欺骗你们的地方，就算把我杀了我也心甘情愿。”这总算让众人接受了我的解释，继续留在了公司。

　　这场风波虽然终平息了下来，但当时却让我感受到了巨大的重负。我自身虽然想把京瓷当作是“将稻盛和夫的技术昭示天下”的舞台，但是对那些新员工而言，公司只不过是一个让自身能够得以谋生的地方。

　　我的家族在二战的空袭当中流离失所，战后一直都过着贫困的生活。作为兄弟七人中的老二，家里人送我去读了大学，可是我却仍然没有本事帮助自己的亲兄弟。而现在，公司刚刚起步，我还得照顾好底下员工的生活。一想到这些，我心中的滋味莫可名状。

　　企业的目的到底是什么？我不得不对这个问题重新进行思索。在经过一段时间的迷惘和苦恼之后，我终于意识到，我经营企业的真正目的不是为了实现自己作为一个企业家的梦想，而是要照料好企业员工与他们家人的生活。

　　从那时起，我抛弃了要“将稻盛和夫的技术昭示天下”的初衷，而将京瓷的经营理念确定为“在追求所有员工获得身心两方面幸福的同时，为人类及社会的进步和发展作出贡献”。在这个经营理念得到明确的那一瞬间，那些一直困扰在我心头的迷雾也一扫而清。我的心中激昂澎湃，决然一心：为了大众，任何辛劳也在所不辞。

　　从那时开始，每当我看到懒惰懈怠的员工就会痛声斥责道，“正是为了让包括你在内的全体员工都能够获得幸福，这家公司才得以存在的，所以我们每个人都必须努力工作！”正是由于明确了要为全体员工谋求幸福的这个大义名分，我才能够无所顾虑、堂堂正正地统率和管理手下的员工。在进行企业管理时，只要能够首先树立令所有人都真心向往、千难万险也在所不辞的大义名分，就必然能够将企业的所有员工紧密地团结到一起，共同努力。

　　要让一个人全身心地投入一项事业，“大道”必不可少。所谓“大道”，不是出自一己私利，而是为了普天之下的“公”利。京瓷在创业初的时候一无资金，二无技术，但是由于从一开始就树立了明确的大义名分，也就是自身的经营理念，因此所有员工都能够齐心协力，共同奋斗。我认为，这才是京瓷能够发展壮大至今的要因。

　　全无私念的第二电电创业

　　始于1984年的“第二电电创业”则让我的这种信念得到了进一步的巩固。当时适逢日本经济迎来以电信产业自由化为标志的重要转换期，在那之前我就深深地感到，与欧美相比，日本的长途通信费用过于昂贵，这不仅给日本国民造成了沉重的负担，同时也妨碍了日本经济的健全发展。

　　因此恰好借此转机，我希望能有其他大企业挺身而出，将日本的通信费用降下来。然而现实却是，由于顾虑到这要与规模庞大的电电公社（现NTT，日本的电信服务公司——译者注）正面为敌，也就意味着巨大的风险，因此当时没有任何一家企业愿意出头。对于这种状况感到不能容忍的我忘记了自己只不过是一家京都企业负责人的立场（因日本绝大多数的大企业都将总部设立在东京或者大阪，作者此说是为了表明京瓷并非属于日本级别的公司——译者注），开始认真考虑参与电信事业。

　　但是，这无疑是一件繁杂、巨大的挑战，不是简简单单就可以办到。为了确定自己的意愿，我不断地审视自我：“我想要参与电信业的动机，到底是出于普天之下世人公益的纯粹心愿，还是包藏有任何私心杂念？”在前后半年的日子里，每天晚上睡觉之前，我都要这样不断地反问自己：“我的这个动机到底是为了公益还是出于私利？”终，我确信，“我想要这样做的动机完全是为了公益，毫无任何个人杂念”。于是，在我心中斗志激昂，做出了开创第二电电的抉择，我决定要为大众的利益接受这项挑战。

　　然而，本来初谁也不想出头的这项挑战，待到京瓷着手开始准备应对后，国铁（前日本国有铁路的简称，于1987年被JR集团所取代——译者注）和日本道路公团与丰田属下的两家公司也随之浮出了水面，终，第二电电以三家公司互相角逐的形式踏出了步。在这三家公司当中，以京瓷为母体的第二电电既无电信业方面的经验，也无任何电信设施、通信技术方面的储备，因此一开始就被世人认为，与其他两家公司相比较，第二电电处于极其不利的弱势地位。

　　大义名分引领事业成功

　　然而，原本处于不利地位的第二电电却在电信产业的三家新公司当中一路领先，发展成为了现在的KDDI。第二电电之所以能够战胜种种不利条件，在电信产业新同行中一马当先的原因，正在于第二电电的员工能够被“要为社会大众作贡献”的大义名分所激励，从而能够全身心地投入到工作中。

　　从创业之始起，我就不断向自己的员工们诉求到：“我们现在正踏在电信产业自由化这个百年一遇的历史转折点上，我们必须充分利用这个机会，为了社会大众的利益，尽一切可能降低长途电话费用，让我们只此一次的人生充满意义！”对我这个心愿产生共鸣的第二电电的员工们，意气风发、全力以赴地投入到了新事业的奋斗之中。

　　受到我们这种纯真心愿和态度的感染，第二电电的代理营销商们向我们伸出了援手，我们的顾客也向我们提供了热情的支持。就这样，那些满怀纯粹心愿的人们聚集到了第二电电的周围，成为坚强后盾，终引导我们的事业走向了成功。

　　之后，第二电电与经营国际通信的KDD（国际电信电话株式会社），移动通信的IDO（日本移动通信株式会社）合并，成立了新的，也就是现在的KDDI。

　　第二电电的创业精神被KDDI所继承，继续成为今天不断跃进的原动力。当初被所有人都不看好的第二电电，在同期加入电信产业的电信业新同行当中一直稳居首位，从创业开始到现在，用了二十年的时间，终于成长为一家合并销售额达到了三万亿日元（约2264亿人民币——译者注）的企业。

　　从这个例子就可以明白，“在经营企业时，源自纯粹心愿的远大目标，以及大义名分必不可少”。

　　作为一家企业负责人的经营者，必须在自我明确“企业到底为何存在”，也就是什么才是企业“大道”的同时，还须努力追求这种应有的姿态。一家企业的经营者是否能够树立企业应该秉持的大义名分，并认真地将其贯彻始终，决定了这家企业的终成败。

　　在进行企业管理时，企业的经营者首先确立更高层次的远大目标和大义名分，进而向企业的全体员工说明这其间所蕴涵的目的和意义的同时，寻求他们的理解与协助，并且在具体实施过程当中，经营者需要身先士卒，发挥表率作用，通过所有这些努力为企业获取发展的原动力。

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“阿米巴经营”的管理模式就是把企业以被称作阿米巴组织的小集体为单位进行划分，并配置相应的组织负责人，全面担负阿米巴组织的管理工作。阿米巴组织负责人的职责就是要在服从企业各项经营方针的同时，还要为其所管理的阿米巴组织制定目标，并带领阿米巴组织的全体成员为实现这个目标而奋斗。但是，在实际经营管理中，并非只要把企业进行细分化，然后再将被细分出来的组织委托给相应的组织领导者进行管理就万事大吉。事实上，如果这些组织领导者没有经过应有的训练，那么即使将权力下放给这些组织的领导者，他们也照样难以采取与组织领导者职责相称的行动，甚至有的组织领导者会因此产生自大情绪，滥用手中的权力。虽然阿米巴组织的规模都很小，但是这些组织的负责人都是被视作企业管理层的一员而被赋予了阿米巴组织的经营管理职责，因此就必须让所有阿米巴组织的负责人都能够正确理解作为领导者应尽的职责，在自觉担负起责任的前提下开展阿米巴组织的经营管理活动。为此，当我在选拔阿米巴组织的负责人时，首先都会针对他们作为一个领导者应有的风范、担负的任务与使命进行谆谆教导。并且在将阿米巴组织的经营实际委托给这些组织负责人的同时，我还会利用下基层视察和开会等机会，围绕他们所属阿米巴组织所存在的矛盾点，以及他么作为领导者所必备的思维模式和具体行动等问题反复进行指导。

从那时开始，每当我看到懒惰倦怠的员工就会痛声斥责：“正是为了让包括你在内的全体员工都能够获得幸福，这家公司才得以存在的，所以我们每个人都必须努力工作！”正是由于明确了姚伟全体员工谋求幸福的这个大义名分，我才能够无所顾虑、堂堂正正地统率和管理手下的员工。在进行企业管理时，只要能够首先树立令所有人都真心向往、千难万险也在所不辞的大义名分，就必然能够将企业的所有员工紧密地团结到一起，共同努力。

在一个公平竞争的环境当中，高收益就像是企业经营者的勋章，而不应当成为指责的话柄。

编辑推荐

　　 该书以经营问答的方式写就。其中，稻盛和夫针对企业家遇到的每一个问题，给予了全面详实的解答。文章读来轻松愉快。对于想成就伟大事业的企业家来说，这本书不失为一本非常权威的参考手册，可以给处于困境中的企业经营者以可靠的指导。该书无异于一盏企业前行中的指路明灯。

书籍介绍

本书是应用实学的实践篇。实际上，任何事业都能够将生产力提高十倍，将利润率提高20%。本书中作者以自己独到的经营哲学、多年的经营实践为基础，直面工作现场的问题，并且进行了有理有据的认真、详细的说明与解答。高收益企业中至少要实现多少利润率才能算是高收益企业应当维持的基本标准？为扩大企业规模，仅凭企业中的M&A能够实现吗？子公司怎样才能从母公司中摆脱出来，开辟自己的谋生之道？为了保住企业，是否就应该裁员？本书针对现实状况中企业将面对的问题提出了建议，并进行了解答。